先上脑图
以下是对应笔记部分
4种战略形式
防御战 （市场领导者）
（1）只有市场领导者才能打防御战
（2）最佳的防御就是有勇气攻击自己
（3）强大的进攻必须加以封锁
进攻战 （处于第二位的企业）
（1）领导者位置的强势是重要的考量因素
（2）在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击
（3）在尽可能狭窄的阵地上发动进攻
侧翼战 （再小一些的企业）
（1）最佳的侧翼行动应该在无争地带进行
（2）战术奇袭应该是计划中的重要部分
（3）追击与进攻同等重要
游击战 （地企业、区域企业：侧翼战和游击战的区别：侧翼战是经过策划，在距离领导者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率）
（1）找到一个细分市场，要小得足以守得住
（2）不管多么成功，永远不要像领导者那样行动
（3）随时准备撤退
第1章 2500年的战争
1、商业的承诺应该模棱两可，否则这些承诺会削弱你的力量。思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。
2、更好的战略应该是利用时机，而不是蛮力。靠的是巧思，而非久思。
第5章 战地的本质
1、商战是在心智中进行的（当一位顾客指名要一种品牌商品而不是一种普通商品时，你就知道他头脑中的山顶已经完全被占据了）。
2、你所应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。
3、绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、销售队伍、销售计划。
4、贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。
第7章 防御战原则 （如吉利、可口可乐等）
第一条：只有市场领导者才能打防御战。
1、领导者：只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。
第二条：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
1、通过介绍新产品or新服务来取代现在的产品or服务，以此强化领导地位。（剃须刀：单刃、双刃、可调节双刃、一次性剃刀）。
2、自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但最大的好处是保卫市场份额。
在自我进攻上犹豫不决，就会丧失市场份额，并最终丧失领导者的地位。
第三条：强大的进攻必须加以封锁。
1、如果领导者错过了自我攻击的机会，还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。
2、领导者及时阻击会非常有效。进攻者要在顾客心智中留下一个印象需要花费时间，这段时间对领导者来说已经足够了。
3、顾客的从众心理也对领导者更有利。
4、防御过头比防御不足要更安全。付出小的代价是值得的，你可以把它叫做保险费。
5、要想阻击对手的进攻，就要马上行动起来，坐等只会贻误战机。
6、运用自己的垄断能力去纵向保卫一个市场，也比用自己的能力横向扩张到另一个市场要安全得多。
7、当领导者在自己的领域确立了主导地位，那么它就要开始把自己的战略决策转移到开拓市场上来，将重心指向产品本身，而非自己的品牌。（麦当劳）
假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大（麦当劳的对手是谁呢，就是那些在家庭里用餐的人，所以麦当劳曾经有过“今天你该休息了”的宣传策略，柯达的广告语“时光易逝”）。
第8章 进攻战原则
第一条：领导者位置的强势是重要的考量因素
1、处于第二or第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上（而非自身），要考虑领导者的——产品、销售力量、价格、渠道。
2、如果你的品牌名和领导品牌几乎一致，那你很难成为领导品牌的对立面。
3、不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
4、要想打赢心智战，你必须先挪开领导者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让别人败，特别是让领导者败。（相较于做出更好的调和威士忌，生产不同的威士忌成了不错的战略）
5、应该把重点放在破坏敌人的士气上。
6、处在市场第二位的公司应该考虑怎样使领导者的市场份额减少。
第二条：在领导者强势中发现弱点，并向这一弱点发起攻击
7、要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。（例如泰诺的高价并不是强生固有的弱点，强生可以随时降价，柯达公司竞争者的进攻策略是生产业余胶卷市场的第一卷冷藏彩色胶卷，再给它起名为“真实色彩”；罐头盒容易生锈，生产设备上亿美元，因为生产商不会放弃这些设备，所以对付金宝汤的策略是用玻璃或塑料包装你的汤食)
8、进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方强势中内在的弱点，价格战就非常有效。
第三条：在尽可能狭窄的战线上发动进攻
9、最理想的进攻状态是单一产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领导者能担负得起(联邦快递有3种不同的服务类型，但只要专注在一点：肯定一夜之间到达)。
10、在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。
11、投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。因为在任何时候，领导者总有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。
第9章 侧翼战原则 (苹果利用IPOD与对微软进行侧面攻击，IPOD+ITune类似空中与装甲协同攻击的军事战略)
第一条：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行
3、发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新or独特的部分，要让顾客把你的产品归为新品类。（某公司曾向IBM公司发动侧翼包抄，推出“小型计算机”，对抗IBM公司的大型计算机）
4、侧翼包抄能否成功，常常取决于你创造和维持一个独特的新品类的能力。但防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的进攻。
5、假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是，从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。避开竞争对手的主力是侧翼战成功的关键（罗辑思维：互联网创业者做一流公司的二流产品，胜算更大），这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。
第二条：战术奇袭应该是计划中的重要部分
第三条：追击与进攻同等重要
13、许多公司在取得领先后就停止了行动，然后就把资源转移到其他事情上去了。这样做是个错误。要巩固胜利，放弃失败。
14、应该把落后产品枪毙掉，并把它们的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。
15、由于某些感情上的原因，而非经济原因，许多公司不会正确对待成功。它们总是忽视将来，把全部的资源用于弥补过去的错误战略造成的损失。
备注：侧翼战的成功因素
（3）侧翼战要想成功，就得极力影响消费者的选择面。（“先生，你会买特大号网球拍吗？”其实这个问题根本就不该问。）
（4）发动侧翼战的一方，常常需要行业领导者的“配合”（领导者的低估或忽视）才能成功。
（5）想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领导者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品的发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，还得克服自己的傲慢，而那就需要时间。
侧翼战的7种形式
一、低价位侧翼战
（1）在顾客注意不到或不关心的方面降低成本。
（2）可以取得很大的利润。
二、高价位侧翼战
（1）高价就是顾客利益，价格增加了商品的信誉。（绝对伏特加，哈根达斯，Joy香水——世界上最昂贵的香水）
（2）各行业中很少有不能用高价进行侧翼进攻的，几乎任何一种商品or服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。
（3）比低价侧翼战有更多的市场机会。
原因：①顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为高价应该“物有所值”；
②高价产生高利润的潜力，高利润能为你的侧翼战提供必要的追加资本。
三、小型产品侧翼战
（1）索尼公司生产创新性的小型化产品；甲壳虫汽车；
（2）企业所犯的最大错误，就是想要为所有顾客提供全部的服务。试图在同一个品牌名称下推出多种产品，就把兵力分散了。这种局面太危险，力量也太薄弱了。
四、大型产品侧翼战（特大号网球拍）
五、渠道侧翼战
（1）渠道侧翼战是最有效的侧翼战方式；
（2）开辟一条新的销售渠道来侧翼包抄防守牢固的对手；
（3）天美时手表在杂货店销售，从侧翼包抄了知名品牌；雅芳是第一家上门推销化妆品的公司。
六、特性侧翼战
（1）顾客购买产品or服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。典型：牙膏行业。
（2）如果你知道要找的是什么，在你找的时候，就能尽快把它认出来。
第10章 游击战原则（典型的如劳斯莱斯）
9、有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。也就是试图靠近行业领导者，削弱领导者的地位，并以此提高自己的市场份额。
10、关键在于资源。游击公司在资金和组织结构方面，是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中。有时有，但经常没有。
11、品牌延伸陷阱：一个名称无法支撑两个不同的概念，廉价会削弱高价产品的地位。
13、游击公司应该利用大公司组织系统庞大的弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，并抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统和其他一些配备。尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。这样还能极大提高游击战的速度，适应市场变化，做到“灵敏快捷”。
14、游击公司还能利用规模小的特点，迅速作出决策。
16、员工和头衔不多的好处：在大公司里，所有变动都会产生众多内部纷争，而小公司就不必经历那些内部风波，而能很快改变计划。在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品；在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
17、有时游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。（A公司放弃蛋黄酱市场后，B公司在9天里就退出了类似的产品）
游击战的6种形式
一、地理游击战
（1）几乎所有全国知名产品或服务项目都会在一个地区受到攻击。
（3）一些小银行通过选择地域，也打了漂亮的游击战。他们获胜的关键在于强调本地化运作，并且以地区的名字命名。
二、人口游击战
（1）吸引某特定人群，比如按：年龄、收入、职业等划分顾客群。
（2）有些游击公司把地理和人口战术结合起来。
三、行业游击战
（1）专注于特定行业（即“纵深服务”）。
（2）行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。
四、产品游击战
（1）专注在单一品种、独特产品的小市场上，以此赢利。这样，他们的销售情况不会大到使大公司对同样的产品产生兴趣。
五、高端游击战
（1）产品的神奇性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的神奇性效果，从而引发需求。
（2）高价位能在渠道中创造“关注度”。
（3）但是，你必须成为第一个。必须第一个占领高价位阵地。
（4）要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气，要对创新产品的未来充满信心，并要有勇气以不知名的品牌推出该产品。
（5）高价位游击战的真正机会是高档日常消费品。
（6）诀窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品加入新特色，使其物有所值。
六、发展同盟
（1）发展同盟，特别在主要竞争者是由许多地方性游击公司组成的情况下。典型模式是，特许经营者以全国性的名称建立起全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。
（2）2种方式
①自上而下：先制定出整个方案，然后让当地的商人进行经营。就是，你有一个构思，然后招募一批游击队来完成你的计划。（麦当劳、必胜客、可口可乐）
②自下而上：因为开始时需要的资源非常少，所以常会取得巨大成功。
（世界一流酒店组织：由195家豪华酒店自愿组成。）
（3）发展同盟时，要自问“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。
18、在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。
第11章 可乐战
1、检验商战原则正确性的方法之一就是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。
2、在早期，像可口可乐这样的领导品牌应当将注意力集中在提升品类的消费量上。
3、大包装策略：对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量（百事可乐反攻可口可乐的有利方式，因为可口可乐非常钟意于自己的产口包装，库存了很多待用的瓶子）。
4、领导品牌封杀竞争对手时千万不能犹豫，要推出第二品牌进行自我攻击。
5、百事可乐“新一代的选择”（因为小孩子喜欢更甜的口味）战略意图把竞争对手定位为“落伍、脱节、过时”，利用消费者年龄层次打心理战，巧妙利用了年龄阶梯的差异。
6、音乐是年轻一代表示他们叛逆性的一种方式，百事可乐很好的运用了音乐。
7、对于消费品而言，广告是品牌最重要的战略武器，每年变化战略方向是一个错误。但从战术上讲，语言、画面和音乐都可以按需要频繁更换，但是战略绝对不能更换。
8、当媒体选中你的广告主题时，你的广告就是处在正确航道上。
9、“正宗货”
10、你不能仅仅通过一个味道很好的产品赢得竞争胜利。要想成功，你只能采用更好的品牌名字和更好的战略。
11、七喜公司战略目标是以七喜汽水取代可口可乐和百事可乐。这种侧翼包抄战略几乎可以针对任何强大的领导品牌。领导品牌越强或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
12、仅仅成为“第一”是不够的，你必须得“第一个全力出击”。
13、位于市场第二位的产品承受不了两个战役（百事挑战、百事一代）。
第14章 计算机战
1、指挥官必须在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。
2、单靠模仿领导者是无法成功的，然而很多公司总是执迷不悟。
3、要想获胜，只有把领导者的战略完全推翻。要么找出领导者强势中的弱点，要么侧翼包抄，要么打游击战，要么集中自己的兵力。
4、在“第一”和“更好”的战争中，往往“第一”能取得胜利。
5、品种全面是只有领导者才有资格享受的奢侈。
第15章 战略和战术
1、战术应当驱动战略。首先要找到一个可行的战术，之后把它发展成战略。
2、战略服从战术
（1）战略应该自下而上制定，而不是自上而下。
（2）商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来，而不是出自象牙塔内的臆想。
（3）战略目标就是让战术层面的工作顺利进行。
（4）战略只有同顾客和竞争者接触时，才能判断出它们的有效性。
5、战略指导战术
（4）施行分权管理，是公司的战术缺乏战略指导最常见的原因。
6、单一焦点
（1）在任何时刻，一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源，称为“单一焦点”。
（2）分权管理和缺乏一致性的整体战略必将导致多点进攻。
（3）以多元化为借口，都背离了集中兵力的原则。
10、运用后备军
（1）一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。
（2）一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略缺乏后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。更好的做法是，启动一项业务，而留下流动资金作为后备军。
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