（本文源于某企业流程适配辅导所思）
什么是流程？ 流程是企业业务活动开展顺序的表达和描述，无论是否画在图纸上还是挂在墙上，都是存在的。优秀的流程能够提升业务开展的效率，为业务开展带来增益。所以很多企业引入咨询或培训，以期对现有流程进行重整或优化。
业务是企业为客户创造价值，为企业创造价值的工作，企业的运作是围绕业务开展的，没有业务开展，企业也就没有存在的必要。如果业务不为企业和客户创造价值，这种业务也就没有存在的必要，更不需要为其进行流程建设。
通常研发型企业围绕“为客户创造价值”会存在三大主业务流，包括企业的研发业务流、销售与交付业务流和客户问题解决和维护业务流。只不过不同企业在这三大业务流中的投入或工作量是不同的，或者说有的企业重销售，轻研发；有的企业重研发，轻销售，这与企业的发展阶段和业务模式相关。我们常见到的有些企业将这三大业务流是混在一起，销售中嵌入研发业务，研发被集成在销售订单项目中，并没有清晰的销售线和研发线。研发线是为企业未来的生存和发展服务的，而销售线是企业现在就要活下去服务的，研发是花钱的，销售是要赚钱的。
只有梳理好企业的各类业务流，才能通过高效的业务流程去适配，才能发挥流程带来的规模化增益。同样，三大业务流中又可进行分类分级，再通过定制化的流程去适配不同类型的项目，形成项目级的流程适配规则，实现规范性和执行效率的平衡。
以研发线为例，其业务主线包括需求管理、产品规划、产品开发和项目管理，这些业务相互配合形成企业端到端的价值创造业务流。
需求管理业务为产品规划和产品开发业务提供高质量的输入，才使得规划和开发是基于市场和需求导向的，而不是“拍脑袋”或“闭门造车”的。
规划业务为产品开发提供正确的方向保障，才使得产品开发有的放矢，不致开发出一堆无用武之地的“废铁”。
产品开发通过正确地做事方式，将产品高效地做出来满足市场需求。满足市场需求的产品是通过一个个项目运作得以实现的，产品开发流程为一个个产品开发项目提供流程保障。
高效的研发管理体系保障了研发业务活动的高效性，是提升组织研发效率的关键，将研发偶然的成功变为必然，将依赖个人英雄变为依赖组织能力。
流程作为高效研发体系中的一个“组件”，承担着“如何做事”的职责，作为一个企业仅有先进的流程是无法保障最终企业的业务成功以及战略目标达成的，还要解决好“做事”的主体，也就是组织和团队的问题。企业不同的业务具有不同的目标，如销售项目就是要解决“拿单、交付、回款”的问题，产品开发就是要解决“想清楚、做出来、推出去”的问题，业务目标不同，做事的方式不同。现代企业很多都是大型组织，有很多具有不同专业特长的部门，这些部门如何分工协作，相互补位，才能达成各个业务流的目标是非常关键的，这就要考虑如何进行组织重整。通常业务流程是有最佳实践，只是不同行业有些许区别，可以说是有标准答案的，而企业的实际情况却千差万别，这种差别的影响因素包括组织规模、发展阶段、组织结构、企业文化、人员能力、发展历史、人际关系网、行业特点、领导层风格、绩效激励等等（排名不分先后)，这些因素会决定企业的组织效能，和能效的发挥。这就是为什么同样的IPD流程，在华为可以发挥巨大的作用，而在有些企业却最后沦为变革失败的“替罪羊”，某种意义上讲流程也只是一个工具。
企业围绕价值开展业务，是恒古不变的真理，价值交换是商品社会和经济社会存在的基础。企业要围绕战略或战略构想（其实很多企业是没有战略或者是战略不清晰的，或者正在探索制定中）开展业务梳理，制定业务开展蓝图，按图索骥，才能逐步达成战略目标。流程是为业务服务的，提升业务绩效是初心，以终为始，走的多远也别忘了我们为什么要出发。
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