年初碰到很多培训经理都在做培训预算和培训计划。有些培训经理会说，今年预算增加了，要好好做几个精品项目来；但是也有不少培训经理碰到公司效益欠佳，培训预算面临一减再减的局面。这种情况下，培训经理是准备转岗呢？还是想办法咸鱼翻身，说服管理层，加大培训投入？
如果想选后一个，那么问题就来了：公司效益不好，培训经理凭什么理由还申请增加培训预算？其实，公司效益欠佳的时候反而培训投入产出比有机会做得比平时高的。
为什么呢？大家都知道，学习者自身的学习准备度是影响培训效果的最关键因素之一。也就是说，公司要求员工去培训，效果远远比不上员工自己想去学习。员工自己越想去学习，培训的效果就越好。
那么，公司效益欠佳跟员工的学习准备度之间又有什么关系呢？
首先，效益欠佳的时候，很多企业往往会减员增效，这直接导致每个人工作量明显增加，员工有更强的意愿去学习，去解决工作量增加时暴露出来的问题。
往年公司效益很好的时候，一俊遮百丑。培训经理做需求访谈，往往被各种软硬钉子挡回来。“我们业绩很好，也没有什么问题。主要想看看你们能找来什么培训资源，要高大上又新颖的那种。”
但是现在不一样了，一面是行业景气以看得见的速度下降，一面是每个人天天被市场或老板追着，要出更多业绩。正所谓：“当潮水退去，才知道谁在裸泳！”而真正有远见的公司，越困难的时候越知道通过培训来推动组织和员工进步。
这时候培训经理再去做需求访谈：“今年业绩有点挑战吧？”
“太有挑战了！我跟你说......”
这样一来，培训经理很容易就能访谈出许多过去被掩盖的实际工作中的问题，一下子解决了以前培训目标不明确的大难题。
其次，公司效益欠佳时，员工往往不止要完成一个岗位的工作，甚至有的身兼数职。要更好地完成新的工作任务，员工自然就会学习新知，重视培训。
老王所在的公司这一年有不少同事离职，公司本来就不大，每个人自然而然都一人多职起来。老王本来负责采购，现在甚至要做一些新媒体营销的工作。老王平时对新媒体几乎没什么概念，碰到这种任务天天压力山大，头发都明显稀疏了。
这时候，培训经理过来说“老王，最近有个数字时代的整合营销培训，你需要去听听吗？”
“太需要了！哪里上课？什么时候？”
最后，公司效益欠佳时，看到许多同事离开，留下来的人更容易被激发起学习的热情。
Jessica毕业以后一直在一家美国企业，虽然整个市场不大，但是公司的技术好多年都是业内遥遥领先的状态。作为产品经理的她很熟悉自己的工作，所谓的产品本地化实际上就是一些简单的修修改改。她和同事们一样，很满足平时标准的朝九晚五、时不时有国际交流和旅游的机会、大量的休假......然而，平静的生活被打乱了！大家忽然发现国内的竞争对手已经变得很厉害，有一两家竞争对手市场份额越来越大，已经严重影响到Jessica所在公司的市场地位。公司里每个人都感觉到了压力，很多同事陆续离开，甚至直接裸辞。Jessica也惊觉工作难度越来越大，但看到同事们离职后的状况好坏不一，又不愿意舍弃自己多年的付出，她也明白确实是需要自己付出更多的努力的时候了。这时候，培训经理对她说“Hi Jessica，最近看你这么忙，有一个产品经理的培训我跟你老板说了可以安排你去学习，你有空去吗？”
“太好了！这个培训会对我帮助很大！谢谢你！”
人们都说现在是一个VUCA的时代，易变（volatility），不稳定（uncertainty），复杂（complexity），模糊（ambiguity）。在这样一个特殊的时代，会有许多新的挑战出现在每个人的工作中，培训经理们也不例外。但对一个企业来说，每一个新的阶段都会赋予培训管理工作新的意义。
培训经理不仅要急公司之所急，培训计划要能解决业务部门的问题，尤其重要的是，培训经理还应当说清楚：效益欠佳的时候员工需要解决的问题也变多变难了，好在员工也有了更高的学习准备度，学了马上就会努力落地变现，因此培训变得更值得。如果公司认同你的观点，申请增加培训预算也许就不会再那么难获批了。
有些培训经理会觉得这是在推动公司做决策，会有额外风险，因为怕最后万一培训效果不理想自己会承担责任。因此，不掺和决策只做执行不就对了吗？领导怎么安排培训就怎么实施好了。但是，有这种想法我只能说图样图森破，凭直觉作出的反应往往是错误的。仔细想一想，真的以为不参与培训决策就不用承担后果和责任了吗？
所以，新阶段需要培训经理们努力发掘潜力，积极思考如何提升企业培训管理工作的价值。哈佛大学前校长德里克·博克曾说：“如果你认为教育的成本太高，试试看无知的代价！(If you think education is expensive, try ignorance! )”培训确实需要企业投入，但做得好可以解决一些问题，甚至那些重要紧急的问题。而不培训一定是会付出代价的。
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