【基本介绍】

《华为饱和攻击营销法》，孟庆祥著，北京联合出版公司2021年4月出版，14.3万字。

孟庆祥，1999年加入华为，在华为销售部门工作20余年。华为首批蓝血十杰，华为蓝军成员，华为大学金牌讲师。

全书分上下篇，共十章：

上篇 华为营销方法论，共五章，分别是：华为营销的故事、华为营销思想、华为营销组织、华为营销方法、到处都是饱和攻击营销法。

下篇 OVIT万物营销法，共五章，分别是：万物营销的方法论、机会是关键、价值是基础、信息是手段、信任是目标。

【撷取摘要】

1.投入范弗里特弹药量展开饱和攻击

作者认为华为成功营销的核心思想就是饱和攻击。

所谓饱和攻击，就是在营销上尽量提高强度，加大投入，直至成功。华为把这种销售方法称为尖毛草策略。尖毛草生长在非州，有“草地之王”的美称，在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有1寸高。当雨季来临时，尖毛草像被施了魔法，以每天半米的速度向上疯长，3－5天便会长到1.6－2米的高度。

不要把饱和攻击简单地理解为在营销上投入更多的人力物力，只要你的营销方式能极大地引起市场关注，而这种关注又能转化为实际销售，就是饱和攻击营销法。说到底，饱和攻击是信息的饱和攻击。

作者总结了华为饱和攻击营销法四个关键组成部分：一是一线呼唤炮火。华为坚持以客户为中心、以市场为导向的文化，形成了全员支持销售一线的自觉性，一线作战小组被充分授权，“让听得见炮声的人呼唤炮火”。二是多路径多梯次进攻。华为轮值董事长徐直军曾说，“小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了；大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径失败了，也会给我们培养很多人。”多路径探索成功之道，一旦市场上证明了某个方法有效，就会迅速形成复制，扩大影响面，结出更多胜利果实。三是提高进攻强度。“杀鸡要用牛刀”、“投入范弗里特弹药量进攻”、“我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那里有多少财富呀！”这些都是华为人耳熟能详的话语。华为的大客户营销主要是通过组合套路增加用户接触点，在每个接触点都做细、做透，在每个环节都比对手得更高的分数，把竞争对手比下去，达到最终夺单的目的。四是精确管控。提高营销强度通常会增强营销投入，这就要靠精确管控获取利润。优秀的营销公司会分级管理，在战略上制定策略，实现“既高产粮食，又增加土地肥力”的目标。

饱和攻击的基本原则：一是饱和攻击在发动之前，要确认需求的真实性和操盘模式的可行性，在确认产品价值和销售方法之后，最大限度地发动攻击，快速夺取最大利益，不要贻误战机。二是饱和攻击有一个隐含条件，就是预期市场空间会扩大，即预期发动饱和攻击之后收成巨大。

2.无依赖的市场压力传递

《华为基本法》第一条有这样一段，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

所谓“无依赖”的意思是不走捷径。2B型销售供需双方频繁接触，产品竞争力和关系竞争力是2B型业务的两大支柱。而华为一直坚持一个有悖常理的做法：不允许当地人做当地的生意。而是让陌生人去销售， 去建立客户关系，把订单啃下来，这样的销售更扎实，也增强了逼迫提高产品和服务质量的效果。正如谚语所说，“选择困难的路，才是通向成功的捷径。”

在《华为基本法》里说的压力传递，是华为比较有特色的管理模式。它的意思是把市场压力有效地传递到华为的各个部门，通过压力激活组织。一直以来，华为研发人员占公司人员比重约为45%，销售服务人员约占35%。这两个系统都是作战系统，在华为叫“一线”。市场只要把压力传递到研发体系，80%的华为员工就承压了。

3、华为企业运作基本模式：方向大致正确，组织充满活力

2017年任正非用“方向大致正确，组织充满活力”，浓缩概括了企业运作的基本模式。

进入一个新市场、一种新类型的客户群，就要调整组织结构和作战方法。伏龙芝军事学院大门上写道：“一切战术要适合一定的历史时代，如果新的武器出现了，军队的组织形式与指挥也要随之改变。”华为组织是发育性的，开始就是根据行业需求搞了一个简单的矩阵结构，发现并解决一个个问题之后，组织结构才精细化。

任正非说，“到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。......华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。”

“主干清晰，末端灵活”是华为流程的指导思想，也是华为拓展不同市场精炼的总结。

2006年，华为苏丹代表处输掉了移动通信网络招标竞争，痛定思痛，他们组成客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式，提供给客户一揽子解决方案，之前的点对点被动响应客户转变成了面到面主动对接客户。始于苏丹的“铁三角”，形成星火燎原之势，在华为公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。

华为经常用虚拟销售额的办法鼓励新产品销售。新产品难卖，如果卖100万，算你完成了400万的销售任务，这样就平衡了卖新产品吃亏的问题。双算也是扶植新业务的一种实用方法。如，服务业务通常都要搭着设备去一起销售，采取双算方式，服务经理也有销售任务，他会和设备销售经理勾兑，这个压力传递出去，服务收到钱的可能性就大大增加了。

4.重流程固化套路，讲细节做到极致

学习型组织是华为最根本的竞争力，也是华为能够不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘密。一个公司的成长，在小公司时期主要靠斗志和具体办法，到了一定的体量，就逐渐靠流程、势能运作。与一般公司相比，华为早期就很注重销售实战经验，把一些重要的步骤固化成套路，在实施环节上做到精细化，这样项目销售的可控性大大增强，实现由偶然向必然的牵引。

比如，上世纪90年代后期，华为总结出“一五一”销售基本套路。“一五一”工程是华为销售电信设备最基本、最小的一个流程。具体意思是：一支队伍、一个资料库、五种销售动作－－参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访（经营管理研讨会）。

搞销售可以通过建造流程、优化流程提升效率。通过这些流程步骤，让销售人员有正确的事情可做，不至于胡子眉毛一把抓，抓不到工作重点。“一五一工程”就是传播信息、让用户相信的具体做法。因为销售的本质是通过信息传播建立信任，价值包括你的产品价值、方案是否具有可行性、经济性、性价比等。通过活动创造与顾客更多的接触点，才能够传播价值。

但对销售来说，最好使的还是招法，而不是流程，而招法里最重要的是做得最好。在接触点上，只有做到信息饱满、比竞争者更有优势，传播的价值才会打动用户。比如，邀请客户参观公司是营销常用方法。华为的过人之处在于每个环节做得特别好，对手很难做到这么细致。这就好比考试，对于所有学生来说，课本、大纲、复习资料都是一样的，但华为就是“学霸”，能将知识吃透，考的分数就高。举个最简单的例子，当客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，他会按一下手机上礼宾司机的手机，并不用接通，司机就知道客人快要出门了，便将车子人附近缓缓开过来，客人到门口，车了也刚好停下，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。

5.销售激励既随行就市又应势而异

激励是最关键的管理方法。不同的公司激励方式不同。如华为和阿里，销售能力都非常强悍，但各有特点。华为早期进入了一个订单量巨大、利润丰厚的行业；阿里早期业务根本没有需求，形同讨饭。华为的行业适合团队作战，阿里面向众多的小微企业，适合个人地推。迄今两家公司仍保留着初期的特点，各自还是在自己擅长的销售方式上表现突出。华为擅长抢大项目，阿里擅长小微企业的渗透；华为陆军能力强悍，阿里空军凶猛。与此相对应的，两家公司的激励方式也不一样，华为不搞提成制，而阿里就采取了提成制。

销售的激励方式具有随行就市的特点，这就意味着不同公司的销售方式、激励方式不需要完全创新，因为完全创新往往挂一漏万，而行业形成的方法则是经过自然选择的，比较具有可行性。但要做得好，仅仅随行就市不行，还需要更精细化，在主干稳定的情况下，细枝末节要经常调整，以符合实际情况。比如，销售电信设备在空白市场和优势市场上难度完全不同，考核和激励方式必段要考虑到市场的难易程度，每年做出合适的调整，才切合实际。

6.争夺红利与增加土地肥力

在中国，饱和攻击营销法屡屡成功，主要是中国存在一波接一波的红利。过去几十年，各种各样的红利非常多，最后的赢家总是当初投入最凶狠的公司。

对于营销而言，红利主要有营销工具性红利和产品创新性红利。前者最典型的例子是1995年开始的央视广告标王大赛，抢到电视广告的机会即是赚到。后者如十年前功能手机切换到智能手机，业界重新洗牌，谁抢到智能手机这个机会，日后就黄金万两。

作者认为华为销售最主要的特点是：既要多产粮食，又要增加土地肥力。第一年种不同种类的作物，对第二年土地肥力影响是很大的，比如豆子的根瘤菌有固氮作用，所以种完豆子，第二年再种其他作物会长得很好；种高梁则相反，高梁太能吃肥。所谓增加土地肥力是指销售要像种豆子一样，而不是种高粱。在2B销售中，很多都是大订单，客户经常会提出一些个性化要求，销售为拿下订单，明知难能兑现，也会答应再说。华为用了几年时间整治乱承诺问题，重信誉的口碑就逐渐树起来了。竞争对手还在竭泽而渔时，华为已开始着手增加土地肥力。

7.OVIT模型

提高销售成功率有两大途径：一是提高营销强度。二是降低成本，把利益出让给顾客。前者代表公司是华为，后者的代表则是淘宝。这两种途径的斗争一直在持续，并相辅相成演化出各种各样的销售方法。

相比人力资源和财务管理，营销缺乏普适性的规律，各个行业、各个公司、各个阶段的营销方法都差别较大。

根据华为和许多公司在各行各业的实践，作者发明了一个新的营销方法论－－OVIT模型。OVIT模型即机会(Opportunity)、价值(Value)、信息(Information)、信任(Trust)。核心就四句话：机会是关键，价值是基础，信息是手段，信任是目标。

机会是关键。抓机会是商业的本能，是销售员的本能。1998年任正非反复引用“机会窗”一词，突出了机会的销纵即逝的特点，窗口打开了，你可以进去；关闭了，机会就没了。“蓝海找场景，红海找卖点。”

价值是基础。产品价值可以分成客观价值和主观价值。企业经常忘记的一个基本事实是它的产品有可能是没用的，产品价值必须由用户来判断，价值要在销售中得到确认或者否认。不要机械地把价值理解成有用，而要理解成顾客肯掏钱购买。正是因为产品具有主观价值，营销才有空间。营销就是争取顾客的主观意识、强化产品价值的过程。所有能随身携带的东西基本上都有品牌溢价；外显性、可以让别人看到或知道、起到彰显身份的的产品，具有可谈论性的产品一般也都会获得品牌溢价。

信息是手段。所有的销售都需要传播产品信息并连接目标用户。不同产品有不同的销售方法，如开店、上架、打广告、陌拜、驻点销售、召开产品发布会和推介会、举办招商活动、让用户试用等，这些销售方法的核心都是传播信息。接触用户而不传播信息，等于是浪费了接触机会。华为会在这个目标指引下突出相关工作，如请客户吃饭时，销售员有时会带上投影仪，利用饭前、饭后间隙时间放几页幻灯片介绍产品。

信任是目标。销售的所有努力都是为了让用户相信。销售不仅要多创造机会接触用户，还要在有限的机会中获得用户的信任。顾客在购买低介入度产品时，只需要相信产品质量即可。在高介入度、金融较大的项目中，用户相信的不仅仅是产品，还包括销售的人。在大型项目中，客户关系很重要就是这个原因。只有消费者相信了，才会成交。任正非说“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”

8.最好的销售，一定靠势能

正常情况下，销售成长会经历苦苦死磕、良性循环、势能销售三个阶段。最初没有任何基础，只能一单单地苦苦死磕；有了一定的样板、信誉后，就会有很多顾客重复购买，开始良性循环；最后形成一种势能，新顾客会顺着口碑找上门来，主动购买产品。“最好的销售，一定靠势能”。在这过程中，要懂得促进积累效应。

作者举例，他1997年到华为之前，在其他公司做销售时丢掉了几个校园网项目。到华为后才知道若拿下一个项目，交付后用户也满意，应该顺势搞一个现场发布会，请人站台，为该项目背书，再请一些目标客户现场参观，这样后续才能拿下更多的项目。华为的销售人员懂得积极、主动、充分地去挖掘前期销售的价值，如，将销售成功案例印成宣传彩页等，这是华为能获得指数增长的秘密。

【写在最后】

我通读了全书，但只撷取了部分自己阅读时有所感触的片断。

本书书名与内容不是很吻合，饱和攻击营销法只是其中的一小部分，却是本书的一大亮点，以《华为饱和攻击营销法》为书名，有以偏概全之嫌，但以此突出亮点，也不失为聪明之举。

作者对饱和攻击营销法的阐析分散在几处。我重点了解了什么是饱和攻击营销法，在深入学习了其组成要素、基本原则之后，将其做了些许整合，这更加深了我对饱和攻击营销法的理解。

成功经验并不是放之四海而皆准的。不管学习什么经验，都要看它当时所处情境、前提条件、隐含假设等。如果忽视了这些，一味地照搬照套，必不能成事。饱和攻击是有隐含条件的，那就是预期市场空间会扩大。在中国，激进营销基本上都能战胜谨慎营销，这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。当一个业务处于上升期，发动饱和攻击是最佳时机，一旦市场空间被填满，格局确定，市场增长到了天花板，饱和攻击就不再奏效。这一点一定要切记。

拜中国超大规模市场所赐，各行各业在初期，几乎做好市场营销，就能获得可观成长，这也是为什么在市场初期，营销派对技术派能大获全胜的原因。而现在，“低垂的果实”已被摘尽。若还想有好的收成，就必须增肥力、造梯子，要付出更多的心血和辛劳，这都在考验我们的决心和意志、睿智和韧性。