导读：
据世界银行统计，发达国家的企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。
为什么中国的企业总是做不大？
为什么中国的企业总是做不长？
为什么中国的企业往往是一抓就死，一放就乱？
为什么当下中国企业的效率这么低，成本却很高
……
高育文小微企业中小企业
一、企业家普遍存在“三胡”现象
第一“胡”：“胡弄”现象
最典型的企业行为就是：什么赚钱做什么
日常的工作从企业掌舵人到一线员工想怎么弄就怎么弄，弄不好时掌舵人责怪他人，感慨找不到“能人”。
企业越大掌舵人越是“救火队员”，前两年还可以偷懒做“甩手掌柜”，近两年因市场竞争残酷，钱越来越不好赚，企业掌舵人已变得外表风光、内心恐慌。
企业员工人心思变，鲜少有人关心每天工作结果的好坏与企业目标之间的关系，上下不一条心。
第二“胡”：胡干现象
（1）没有标准地干，想怎么干就怎么干，不问结果，不问目标；
（2）干多干少一个样，所有员工都“唯上”，或者干脆无所谓，干得不愉快就走人；
（3）工作过程没有检查督办，没有总结与帮助，没有训练培训，没有沟通协调。
第三“胡”：胡说现象
（1）企业掌舵人没有信念，只有人言，下领导就干，而不是想好再干，随便决策，随便承诺，自视甚高，不容易听取别人意见；
（2）企业大多人浮于事，员工没有信念、信仰和目标，价值观混乱。非正式组织所表现出来的属性特征现象严重，即单位里员工不谈目标、责任和权利，而更多的是谈情感、兴趣和爱好。企业的“意见领袖”很多，有些人为了个人私利整天“信口开河”，对组织目标起到严重破坏作用。这实际上都是自私的表现，真被问及企业如何经营管理时，“一问三不知，再问就发痴”。
这里我们就要讨论一下，为什么华为这家企业能做大做强了？
为什么那么多大大小小的企业混得不好，原因何在？
如果单纯看大环境，行业其实是不分好坏的。企业要做的是关注行业当下所处的周期阶段。例如，行业是导入期、成长期、稳定器还是衰退期？是周期的低谷，还是顶峰？
对行业进行定位后，再来对公司准确定位。
1、从顾客角度看，定位准确是获取顾客青睐的源点
现如今，市场上顾客可选择的产品越来越多，但是，他们购买产品的过程却越来越短。有结论认为是，消费者们的大脑难以整理繁多复杂的信息，所以才会倾向于在短时间做出购买决策。
因此，在这样的需求环境里企业要想生存，要想赚钱，必须想办法在某一个购买理由上比别人做得更加优秀，而且追求少而精。
2、从竞争角度看，定位准确是企业竞争取胜的重点
其一，不少企业都有很浓的“羊群心态”，喜欢跟在别人后面，他人做什么，我就做什么，不去分析需求，也不去分析趋势。
其二，大部分企业还没有走上差异化之路。如果你公司还没有建立自己的竞争优势，命运将会怎样已经可想而知。
从以上两个角度来看，定位对企业的长远发展非常重要。方向对了时间是你的朋友，方向错了一切都是白费。
3、大大小小的企业有哪些常见的瓶颈现象？
瓶颈一：只想现在，不想将来
很多小企业、家族企业，或是几个朋友合伙创立的企业，受创始人影响非常大。而问题焦点在于，大多创始人只考虑眼前赚不赚钱，没有明确经营目标，没有深入分析过自己在行业中的位置，以及未来怎样保证企业长久经营。
瓶颈二：营销力量弱
通常小企业营销都是企业主来做的，而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。不重视营销队伍建设，企业如何发展？
瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源”
很多小企业对员工是非常苛刻的，连这些起码的对员工的激励都没有，这样如何增加员工的凝聚力，大家努力工作的动力从哪里来？虽然“人力资源”是近年来非常热门的话题，但是对于很多小企业来说，还远没有到谈“资源”的水平。
瓶颈四：只强调成本，不强调价值
很多小企业无论办什么事情，都要考虑“便宜”“省钱”。例如有一家企业要制作公司简介，为了省钱，不交给专业设计机构，却让员工加班加点干，设计的东西连员工自己都看不过去，客户总是怀疑公司的资质。一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？
瓶颈五：因人设岗，体制不全
很多小企业员工岗位的设置全凭老板兴趣，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。其弊端在于企业会非常被动，运转不灵活，会使企业周而复始重复同样的问题。
瓶颈六：授予职位，不给权力
对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是很多事情不给予决策权，最后还得向老板汇报，如果不汇报，又有意见。
瓶颈七：员工不多，蛀虫不少
小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集中。如果这些人凭借这些权力，从企业中捞取好处，对公司的影响是非常不好的。
瓶颈八：好高骛远，三心二意
很多小企业老板天天寻思怎样多找一些盈利点，不懂判断机会。试想下，你企业还没有长大，摊子已经铺得到处都是，本身抗风险能力就弱，如何能够经得起这些折腾?
以上，小企业或多或少都有这些毛病，如何突破这些瓶颈，是小企业的经营者们需要好好深思的。
要让员工认可薪酬体系，那我们必须要做到以下几点：
1. 工资的发放是公平公正公开的，能力强的干的多的获得更高的薪资
2. 员工的薪酬是有很大的上升空间的，员工可以凭借自己的努力获得更高的薪资
3. 与其他公司相比，我们的薪酬模式是有竞争性的
现在很多企业的薪酬模式有什么样的弊端？
§ 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
§ 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
§ 员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样
怎样的薪酬才算有激励性和增长？
1.打破固定工资和高底薪
固定工资代表的是一种稳定性，企业需要给员工稳定性以增强员工的安全感。但是如果这种稳定性太强，则很容易造成员工工作缺乏动力的局面。
并且在这种模式下，员工不管为企业创造多少效益，拿的都是一样的，自然也会促使优秀员工心生不满而离职。
所以，要想能激励员工，那就要改固定工资为弹性、宽带薪资。
2.不能只有单一销售提成
底薪+提成的模式是我们现在用的最广泛的一种薪酬模式，当然，提成本身没有错，但是如果企业只采用单一的销售额提成，员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。
宽带、弹性的KSF全绩效模式
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工干的好，就能加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，和老板一起共同经营公司
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
一、岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
二、指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）
三、提取指标遵循SMART原则；
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
四：确定指标，权重分配，设计激励规则；
指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，加：zwwjx66多交流互动；（您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以直接领取 ）
举个具体的例子：
KSF薪酬模式案例
比如：某生产经理的薪酬模式：
1.如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
2.毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
3.总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
4.报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
5.及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
6.员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
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点评：
员工只有比过去做的好才能获得加薪，而这个标准对员工来说比较容易达到，对老板来说也不会造成成本负担；员工加薪的空间都是企业利润增长的空间。
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