华为在IPD流程的取得的巨大成功影响了很多企业的学习和效仿，希望能够引入IPD流程解决组织遇到的问题，但实际上，大部分企业发现实施IPD流程几年下来，效果并没有向预期的那么理想。在帮助组织进行敏捷转型的过程中，我们也发现了很多组织在采用IPD的研发模式，但是并没有解决组织碰到的问题，反而又转向于求助敏捷。这里并不是说IPD有问题，而是企业在推行IPD的过程中，并未真正理解IPD的核心，仅仅做到了“形似而神不似”。
如果仔细分析IPD流程，不难发现在IPD流程中设置了众多的检查和调整点（参考另文：https://www.jianshu.com/p/9ea693b2fb9e），实际上这个观点跟敏捷开发中的核心观点“检视与调整”是不谋而合的。这也是为什么IPD流程在华为相比于其他企业做的好的一个主要原因，华为真正的把“检视与调整”融入到了整个IPD的流程中，已经深深改变了大家的思维习惯，就是要在过程中的不断发现问题、识别风险，及早改进，减少犯错机会和资源浪费。
本文就IPD的中检视与调整思维，从几个细节来聊一聊，供大家参考。
高效的需求管理
在IPD体系中，专门有针对需求管理的RM（Requirement Management）流程（如下图）。就拿华为来举例，针对所有内外部需求的管理，都是是由一系列严格的环节进行把控的（收集、分析、分配、实现、验证），需求从收集到实现经过了层层分析，在每一个环节中，其实都在遵循敏捷开发的核心观点：检视和调整。通过各个视角的审视和把关，从早期就做到需求价值的识别和优先级排序（长期的战略需求、中期路标规划以及短期的版本需求），在一层层筛选过程中逐步清晰。另外还有一点，在过程中逐步建立了固定的需求梳理节奏（类似敏捷需求管理中的滚动规划），定期的去做需求管理的事情，避免出现需求的波峰波谷，保证需求管理的稳定、平滑。从而很大程度了避免了需求的不确定性，最终进入到开发交付环节。
跨职能团队协作
第二点非常重要的是需求开发过程中的，跨部门的协作机制，从各自专业的角度进行检视和反馈调整，这也是IPD核心思想之一。在需求收集和分析阶段的RMT团队，实际上就是一个跨职能部门的组织，包括来自质量与运营、产品管理、服务、开发、市场等等不同部门的关键角色，一起对需求进行梳理和把关，从源头上针对需求的有效性进行评估，对需求价值进行判断排序，确保最终流入到开发环节的需求都是高优先级，且经过了多次筛选和讨论的，避免了需求开发过程中各个不同职能部门以及相关角色对于需求没有达成共识。更重要的是在开发过程中，跨团队的PDT成员也是从各自专业的角度进行评估和分析，最终由IPMT在关键决策点进行把关，从每个节点都能确保需求对齐，从而避免更大的风险和返工。实际上整个流程中，都是来自于各个职能部门的专家从其角度给出建议，从而进一步确保过程质量。
实际上在跨职能团队协作的过程中，也符合了敏捷价值观中“面对面沟通 over 流程和工具”，定期的参与节奏和协作方式，直接决定了需求的质量和多交付的影响，避免了在交付过程中的需求频繁变更。
融入敏捷的IPD研发
第三点，也是体现IPD核心思想“灵活发展、与时俱进”突出理念，将整个敏捷研发思想和实践逐步的融入的IPD流程中，实现两者之间很好的协同，从项目级、到版本级、再到产品级，逐步扩展范围，实现IPD与敏捷的融合，这里就不仅仅是部分理念的融合，而是从更大范围、更广深度上的融合，共同服务于产品研发（更多信息可参考前文：https://www.jianshu.com/p/b7283a97c6f3）。
以上，我们聊到几点关于IPD流程中的敏捷思维，更多的是想借助于敏捷思想来帮助企业更好的落地IPD流程。从底层逻辑上来讲，二者都可以理解为支撑企业将需求转换为产品的支持流程，都是为满足客户需求、实现企业的商业目的，所以本质上并没有好坏区分，只有在特定的场景下适不适应。因此组织在落地IPD过程中，要考虑如何随时把“检视与调整”的思维融入到各个环节中，真正发挥IPD威力，带来理想的效果。
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