5. 什么是有效的用户需求分析
SUV这个产品，你是怎么确定这真实用户需求的？还是仅仅从你自己作为用户的需求出发来构想出这个产品的？
李想：用户的数据和身边人的需求显而易见。大家缺少体系方法论挖掘到用户真正的需求。大家都习惯做一对一的用户需求分析，这其实是最糟糕的用户需求分析。最有效的用户需求分析，是把大家叫在一起，每个人听到别人需求的时候，用罗伯特法则，不去否定别人的情况下，往外不停地阐述需求。很多人会在一个人的方向上把这个需求迭代的更清楚，还有人会提出完全不同的需求，最后真实的需求就很容易体现出来。这种需求挖掘方式有一套清晰的方法论体系，跟很多顶尖的企业顾问公司用的方法很类似。
但是硬件没有办法像互联网那样做AB测试？
李想：我们之前做互联网也从来没有做过AB测试。
像你们这样只有两条线，你要确保它是完全正确的，还是蛮恐怖的一个事情。
李想：我觉得不恐怖，大部分人并不知道怎么做产品，没有做产品的体系和方法论。更多人是拍着脑袋看别人做什么就做什么，看什么好就做什么，没有人挖掘实质性的需要，而我们一直有这样的体系。汽车之家的时候，我们最强的是建立这样的体系。和其他汽车网站比我们产品最少，但是我们每个产品出来以后都是巨大的用户量，我们所有产品100%成功，不是因为做了很多产品测试，是因为有特别强的产品分析体系。
做汽车之家的时候，所有产品我们有特别强的流程和审核方式。就是我们讲的产品只谈价值不谈体验，因为体验每个人判断不一样，我们只谈价值，我们做的任何产品，产品经理必须得讲明白他对用户有什么实质性的价值，让用户增加了需求还是让用户更快离开，还是减少步骤，帮助用户减少时间，都可以算为价值，这是他要做的第一点。
第二要讲明白这件事情对企业什么价值，降低成本了，还是增加收入了，还是提升了效率。
第三要讲明白，技术人员能够做到，并分析出来运营的结果。 这几个步骤大家都走完了以后，这个产品才可以启动，往往很多时候大家在第一个步骤分析，发现问题就停掉了，就避免了很多僵尸产品推上去以后，大家瞎拿流量去推。
没有用户测试？
李想：没有用户测试，这个分析是大家一起来参与的，很容易判断出来。
8. 做产品的方法论： 硬件是个产品，企业也是一个产品，所有产品都需要有效逻辑
你之前没有做过硬件，做硬件的学习曲线是什么样的？
李想：我原来也没做过互联网，我也不会写代码，但是当性能出现问题的时候，在分析可能会出现的故障的时候，只要我参与分析，就一定比大部分的工程师、技术总监更容易分析出结果。
硬件也是一样，我不会做硬件，但我可以很好地带领他们把结构看得更清楚。大家总是讲好的产品经理，我认为硬件是个产品，企业也是一个产品，然后所有的产品都需要有效的逻辑。
做产品的时候，第一步，我们要站在用户的角度做产品，而且这个产品是有一个架构在的，不是简单的需求，要想出来清晰的架构；第二步，要体现商业架构，包含怎样有效的落地，怎么让商业架构和用户架构形成整体；第三步，想出技术架构，最高效的实施这些东西。
同样达到一个效果，我们用的技术人员永远比别人少，因为前面的架构想的很清楚。好的架构有自我迭代能力，会不断的成长，而不会到一定程度推翻重来。否则就是糟糕的架构。汽车之家十几年，我们架构从来没有推翻重写过，可以不停的优化迭代。最开始就把这个生命力想到了。你很少看到一个网站，十几年整个结构不需要重写。因为我们一开始把产品结构、商业结构，这些大的架构想明白了，所有的业务就可以在上面继续的迭代和成长。
回到车也是一样的，它会是两个层面的，第一个层面就是产品、商业的落地、成本的考量、技术的实施；第二个层面，我们会思考硬件、软件和数据三者之间的架构。
所有的产品公司应该没有一个是不盯用户的吧？都会把用户需求视为最高的需求去满足。
李想：这不是什么好事儿，这是个很糟糕的事儿。我觉得好的产品公司会盯两个维度，一个维度是用户的需求，另一个维度是盯企业的需求，这两个融合在一起才值得做。只是满足用户的需求其实不应该做，包含送钱什么的都是用户的需求，但是这个不是真正长远的价值。如果你要按照用户需求去做苹果，苹果早就完了。他做的时候，用户需求有这么多，但只有用户需求跟企业需求融合的才会去做。
13.胜负手：比互联网公司更懂造车，比传统车厂更懂智能
在你看来新造车公司终局胜负手会是什么？
李想：跟我做汽车之家特别相似，汽车之家我们赢的机会，是比用户更懂汽车，比专家更懂消费者。如果我们比专家更懂专家，我们就完蛋了，很多人往这个坑里钻。
做汽车也是一样，最后胜出的机会源于我们比传统汽车厂商更懂得智能和软件，然后比BAT、苹果、谷歌这样的企业更懂得怎么造车，这两个只要做到了我们就赢了，否则就是典型的战略错误。我们一定要跟雷克萨斯把谁把车的工艺做得更精致吗？人家是几十年的积累。
16.三个系统：智慧系统、信任系统和工作四步法
你自己理想中的人格是什么样的，你理想中的自己是什么样的？
李想：我创办这个企业初期，希望兼容汽车的管理方式，希望这个企业核心的系统、价值观、方法论能够适用于更多的人，最后我完全转向我自己的方式。大家加入这个企业是因为我，所以整个管理方式回到了我熟悉的科技公司的管理方式。
如果说我对自己的要求，第一，我得清楚知道自己想要什么，什么东西可以放弃。第二，我要能够和身边的人建立非常好的信任关系，能够与越来越多的人协作。第三，我有一套自己的原则和做事的体系，帮助我身边的人把工作做得越来越好，不断成长。这是我想象中的我的人格。其实，车和家的人格跟我自己的人格有点像。
协作的关键是什么？
李想：我们整个体系里有三个系统：智慧系统、信任系统、工作四步法的系统。
智慧系统是知道自己想要的是什么，你放弃什么，你对什么承担责任。它的最大好处是解决自己个人的问题，在我们自己做选择判断的时候，在我们自己解决问题的时候，首先解决个人问题，你说这个人不知道自己想要什么，不知道放弃什么，不知道承担责任，不可能做好，所以优先解决个人的问题。
其次是信任系统，解决协作的问题，就是能够与更多人产生协作的关系，产生信任。这里也有我们自己的系统，第一，要尊重对方，发自内心的尊重对方。信任是一种能力，跟对方是谁没有关系，都是我们自己能力的训练，对面哪怕是3岁小孩都能感知到你是不是真正尊重他，装是装不出来的。第二，要耐心聆听，让对方把所有的东西讲出来。第三，要坦诚相待，不要让别人总猜，把问题讲出来。这样信任就很容易建立了，反复训练，信任会很容易建立。
（车和家的四步法：第一步，用户：用户是谁？他们真实的需求是什么？ 第二步，自己：作为企业，我们自己的需求是什么？第三步，目标：设定具有挑战性、符合战略的目标。第四步，结果：定义目标的关键结果，开展工作。）
你会觉得自己是更偏向互联网思维方式的人吗？
李想：我觉得更像是数字时代的思维方式。我相信数字会改变一切，它是一种生产力，它会改变所有的行业，没有任何行业能逃脱数字的改变，只是或早或晚。
这种思维方式怎么能够传递或者赋予整个团队，团队成员肯定越来越多，怎么让每个人比较迅速的切入这个思维空间。
李想：第一，从招人选人培训时就开始注意这个，有这样的思维或者更容易认同这样思维的人就选进来。第二，我们有组织部，会每天带着大家，像一个教练一样辅导大家去做，辅导一堆教练出来，再让教练辅导团队。第三，我们整个用的系统，包含硬件系统，软件系统，方法论系统，也是支撑这件事情的，保证所有进来的人快速用一种语言，我们统一语言，效率非常高，基本任何人来了6个月之内让他统一语言， 我们的员工有来自国企、外企、合资企业、汽车的、智能手机的、软件的、零售的，我们让大家快速的形成一个工作方式、一种统一的语言、一种价值观。
你们内部有黑话吗？就是自己的语言？
李想：没有，我要求所有人都必须讲人话。我很在意这一点，一个东西表达出来后，无论内部人还是外部人听到理解是一致的。这是效率。车上一个具体的功能，是设置就叫设置，是电话就叫电话，就像苹果一样说人话。汽车之家也是一样，很多其他媒体叫资讯，资讯每个人理解不一样，有的人理解为信息，有的人理解为数据，但在汽车之家我说必须叫文章，所有人都知道文章是什么。很多人不注意这个东西，我们在内部非常注重名词的统一性，否则会让效率大幅度下降，而且这句话讲出去外面的人听到也是一样的。
17.价值观只能选择，不能培养
假设一个人，单纯从技能上蛮优秀的，但如果在车和家待不下去的话，原因会是什么？为什么会难以融入吗？
李想：那核心是他不认同我们整套工作方式。不可能保证我们的价值观和工作方式符合100%的人，但认同的是绝大多数，大部分人只要6个月试用期一过，10个人中有9个人会说回不去，没法适应原来的工作效率和工作方式。
如果他技术很优秀，你们不会想办法挽留或者帮助他吗？
李想：我觉得价值观只能选择，不能培养，这个没有什么办法。而且我们也从来不认为这个公司有救世主，想走的人我们会挽留，但是如果决定要走就让他走，没有任何救世主存在。我们始终不找救世主，从汽车之家开始就始终不找救世主。
救世主就是你之前讲的同事眼中的巨星是吗？
李想：对，因为今天全是靠协作实现的，NBA都是一样的，包括足球队里，明星越来越无效了，协作越来越关键。
外界理解，你自己不就是明星吗，其他人理解你不就是明星吗。
李想：这是宣传的需求，但实际的作用不是这样的。
实际作用没有这么大？
李想：对。我更多还是对组织有影响，影响结果的还是团队。
16.三个系统：智慧系统、信任系统和工作四步法
你自己理想中的人格是什么样的，你理想中的自己是什么样的？
李想：我创办这个企业初期，希望兼容汽车的管理方式，希望这个企业核心的系统、价值观、方法论能够适用于更多的人，最后我完全转向我自己的方式。大家加入这个企业是因为我，所以整个管理方式回到了我熟悉的科技公司的管理方式。
如果说我对自己的要求，第一，我得清楚知道自己想要什么，什么东西可以放弃。第二，我要能够和身边的人建立非常好的信任关系，能够与越来越多的人协作。第三，我有一套自己的原则和做事的体系，帮助我身边的人把工作做得越来越好，不断成长。这是我想象中的我的人格。其实，车和家的人格跟我自己的人格有点像。
协作的关键是什么？
李想：我们整个体系里有三个系统：智慧系统、信任系统、工作四步法的系统。
智慧系统是知道自己想要的是什么，你放弃什么，你对什么承担责任。它的最大好处是解决自己个人的问题，在我们自己做选择判断的时候，在我们自己解决问题的时候，首先解决个人问题，你说这个人不知道自己想要什么，不知道放弃什么，不知道承担责任，不可能做好，所以优先解决个人的问题。
其次是信任系统，解决协作的问题，就是能够与更多人产生协作的关系，产生信任。这里也有我们自己的系统，第一，要尊重对方，发自内心的尊重对方。信任是一种能力，跟对方是谁没有关系，都是我们自己能力的训练，对面哪怕是3岁小孩都能感知到你是不是真正尊重他，装是装不出来的。第二，要耐心聆听，让对方把所有的东西讲出来。第三，要坦诚相待，不要让别人总猜，把问题讲出来。这样信任就很容易建立了，反复训练，信任会很容易建立。
（车和家的四步法：第一步，用户：用户是谁？他们真实的需求是什么？ 第二步，自己：作为企业，我们自己的需求是什么？第三步，目标：设定具有挑战性、符合战略的目标。第四步，结果：定义目标的关键结果，开展工作。）
你会觉得自己是更偏向互联网思维方式的人吗？
李想：我觉得更像是数字时代的思维方式。我相信数字会改变一切，它是一种生产力，它会改变所有的行业，没有任何行业能逃脱数字的改变，只是或早或晚。
这种思维方式怎么能够传递或者赋予整个团队，团队成员肯定越来越多，怎么让每个人比较迅速的切入这个思维空间。
李想：第一，从招人选人培训时就开始注意这个，有这样的思维或者更容易认同这样思维的人就选进来。第二，我们有组织部，会每天带着大家，像一个教练一样辅导大家去做，辅导一堆教练出来，再让教练辅导团队。第三，我们整个用的系统，包含硬件系统，软件系统，方法论系统，也是支撑这件事情的，保证所有进来的人快速用一种语言，我们统一语言，效率非常高，基本任何人来了6个月之内让他统一语言， 我们的员工有来自国企、外企、合资企业、汽车的、智能手机的、软件的、零售的，我们让大家快速的形成一个工作方式、一种统一的语言、一种价值观。
你们内部有黑话吗？就是自己的语言？
李想：没有，我要求所有人都必须讲人话。我很在意这一点，一个东西表达出来后，无论内部人还是外部人听到理解是一致的。这是效率。车上一个具体的功能，是设置就叫设置，是电话就叫电话，就像苹果一样说人话。汽车之家也是一样，很多其他媒体叫资讯，资讯每个人理解不一样，有的人理解为信息，有的人理解为数据，但在汽车之家我说必须叫文章，所有人都知道文章是什么。很多人不注意这个东西，我们在内部非常注重名词的统一性，否则会让效率大幅度下降，而且这句话讲出去外面的人听到也是一样的。
17.价值观只能选择，不能培养
假设一个人，单纯从技能上蛮优秀的，但如果在车和家待不下去的话，原因会是什么？为什么会难以融入吗？
李想：那核心是他不认同我们整套工作方式。不可能保证我们的价值观和工作方式符合100%的人，但认同的是绝大多数，大部分人只要6个月试用期一过，10个人中有9个人会说回不去，没法适应原来的工作效率和工作方式。
如果他技术很优秀，你们不会想办法挽留或者帮助他吗？
李想：我觉得价值观只能选择，不能培养，这个没有什么办法。而且我们也从来不认为这个公司有救世主，想走的人我们会挽留，但是如果决定要走就让他走，没有任何救世主存在。我们始终不找救世主，从汽车之家开始就始终不找救世主。
救世主就是你之前讲的同事眼中的巨星是吗？
李想：对，因为今天全是靠协作实现的，NBA都是一样的，包括足球队里，明星越来越无效了，协作越来越关键。
外界理解，你自己不就是明星吗，其他人理解你不就是明星吗。
李想：这是宣传的需求，但实际的作用不是这样的。
实际作用没有这么大？
20.焦虑和痛苦，核心原因是缺乏训练
你是成名非常早，或者说非常早被很多媒体关注到的一个人，但是我感觉你好像没有受到这个东西的坏的诱惑。
李想：当时炒80后创业者的那个阶段，很清楚这就是宣传，是要打的一场空战，不意味着任何其他东西。因为我们没有钱做那么多宣传，最好的方式就是炒80后，这是一个手段，那些东西扣在我身上不代表我就是那个。当时打80后亿万富翁，那时候哪有1亿，真没有，兜里就几十万。
没有过膨胀？
李想：没有。
那个东西对你会有负面影响吗？
李想：从那个时候开始我就有自己思考问题的方式，第一，知道我想要的是什么，因为没钱需要拿这个做宣传。第二，知道放弃的是什么，那你放弃的东西都列在那里。第三，知道要承担什么样的责任，每次报道你要认真做好，这是你要做的。要说损失那时候我们都看得到，所以损失出来的时候你不会慌张，因为已经分析到这些损失了。
我们跟现在的同事讲也是一样，公司成立40个月才开第一场发布会，中间同事有人跟我讲，我们为什么不像友商那样多开一点发布会？我说，我们得知道想要的是什么。我们希望做扎扎实实的企业，扎扎实实的企业才能招来扎扎实实的员工，才能招来真正追求价值的用户，而不是虚的追热点的用户和比你还能忽悠的员工。这是我们的需求，要扎扎实实，会损失的也很清楚，我们会损失一些融资上的快钱，一些短期的光环。
接下来我也知道我得承担什么责任，我得相信这个事情，我得表里如一，说的和做的一样，其他人才会信，而且我必须得坚持到让大家看到结果，大家就更信这件事情了，所以很清楚，就不纠结了。之所以有纠结和动作变形，是因为不知道自己想要的是什么，不知道自己的收获，不愿意放弃，不愿意妥协，也不愿意承担责任。
这些问题其实都挺终极的，想要什么，要放弃什么。
李想：但挺简单的，很多人快速就明白了，而且变成这个思维方式的推广者，包含在家庭生活中是一样的，相当多的同事家里也变得更好了。
类似你想要什么，放弃什么，这些问题多久会问自己一次。
李想：遇到重要的事儿之后我会上来就问自己，当有问题解决不了，感到痛苦的时候，马上会问自己。我不会钻牛角尖，当有任何焦虑和痛苦反应的时候，我立刻跳出来问自己。当身边的人痛苦焦虑的时候，我马上开导他，问他你到底想要的是什么。我们讲智慧系统，每个人可以自我训练，自我训练并不难，当不知道怎么选择的时候我们反应是焦虑的，当问题解决不了的时候我们是痛苦的，这时候不要钻牛角尖，就立刻问自己，我们到底想要的是什么，收获放在这里之后，中间是妥协的，再往后是承担的责任，然后选择就做出来了，问题迎刃而解，都是双赢的。
汽车之家到了2008年以后就形成了这样的组织，当你遇到问题，别人不是指责、埋怨、嘲笑，而是用这种方式帮你，你到底想要的是什么，站在外面更容易开导你、帮你分析，分析什么是可以放弃的，什么是可以承担的。如果一个体系长期这么训练，这个体系会非常强大。
焦虑和痛苦不是目前大多数人的常态吗？
李想：焦虑和痛苦最大的核心是缺乏智慧的训练，不是我们没有焦虑、没有痛苦，而是说拿训练能解决这些问题。所有的焦虑和痛苦来源于两个，一个是智慧的缺乏，就是不知道自己想要什么，不知道自己妥协什么，不知道自己承担什么责任，这是痛苦根源之一。第二个根源是关注事儿不关注人，同样会痛苦，关注人其实就不痛苦了，因为人的成长是能够看得到的。你说会不会有焦虑？一定会有，因为永远会有新的挑战出现，但是这个焦虑很快会通过这些能力消化掉。
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