写在前面

2019年初，当时我在某公司任职产品经理，公司CEO认识苏杰老师，他获赠一本苏杰老师亲笔签名的《人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理》，几日后，CEO将此书借阅给我，我如获珍宝，随即拜读。读毕，一些心得，记录于此。

想清楚——做出来——推出去

写作和做产品其实一个概念，“书”本身就是一个产品，内容属于软件产品，当被出版社出版后投入市场，就变成了含软件的产品，即商品。写书的过程，从思考、写作、编辑、写作、分享、编辑、观看、书写、分享、思考、写作，与做产品的过程，从思考、设计、编辑、评审、编辑、反馈、设计、评审、跟进落地、迭代，异曲同工。即：想清楚——做出来——推出去。

用心听，但不要照着做

在做产品的过程中，有一个重要的产品思维是“用心听，但不要照着做”。我现在所在的公司，有一次，客户对接人风尘仆仆得找我说：你做一个自动门一开，工厂全部机器人都停的功能。我很奇怪，为什么好好的工厂要因为自动门停止工作，那不是影响产能吗？我再细问：“为什么要都停？”他说：“有工人开着车，从自动门进来了，机器人都要停。”我追问：“为什么工人开车进来就得停止？”他说：“会撞啊！”我问：“机器人不是有避障吗？工厂开车进来是为了干什么？”他说：“工厂开车进来取货，不能被机器人影响到。”我再追问：“取货也不用整个工厂停吧。工人去哪里取货，取完货去哪里？”最后我问清楚了需求发生的实际场景，是工人从自动门开车进来，在门口一个小区域取货再原路出去，车速较快，怕撞了，只需要该区域内的机器人有回避清场功能就可以满足需求。如果照着需求方的说法，自动门开，机器人全停，可以预想到之后客户方还会提“不要全停，只要几台机器人停就行”的需求。所以，问清楚每一个需求的实际场景，用户痛点，才能找到最合适的解决方案。此处有一个非常重要的产品基本功——对每个需求剥洋葱。

各种客户提的问题，一般都是经过扭曲、有欺骗性的，要怎么解决也没有标准答案。

只做一次的事情找可行解，反复做的事情求最优解。产品经理思维就是，去收集、分析信息的过程中，为不同方案的选择提供思路，有了更多选择，才可以做价值判断。

完美主义VS妥协精神

一方面要有“处女座”人格对关键细节的追求，另一方面也要有大局观，战略大于战术，知道合理妥协的必要性。这一平衡，需要长期训练的逻辑思维能力。

产品经理在干嘛？

产品架构：定义、规划产品，确定产品定位，规划、把握产品的节奏，对产品进行宏观把控。

产品设计：2B的产品，主要是业务逻辑、流程、规则的设计。

产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设。

产品运营：负责产品大运营，解决产品“有人用”。

产品：解决某个问题的东西

1某个：明确定位，有所为有所不为

2问题：用户、需求、场景

用户是“角色”，

需求是问题的核心，直指人性层面，满足需求有三个方法：提高现实、降低期望

、转移需求。

一个调度系统产品的问题加以说明：如果觉得web上找不到小车机器人怎么办？

-提高现实：提高小车上报的稳定性，提高调度系统获取小车信息的稳定性，提高系统内部的稳定性。

-降低期望：想想没有调度系统时，得手工开小车，老板压根不知道小车在哪，纯人肉找车。

-转移需求：寻找新关注点，转移注意力。比如：万能的“当前网络状况不佳…”，help！

移动时代下，用户多样化、触达用户的渠道复杂化；需求丰富多样，也更碎片化；场景随时随地，在各种环境下。

移动时代对于产品经理的要求高于PC时代，需要学习移动产品基础知识，熟悉可以利用的硬件：话筒、GPS、距离传感器、环境光感应器、影像传感器、磁阻传感器、重力传感器、方向传感器、三轴陀螺仪、RFID、NFC、温度计、震动传感器。产品经理熟悉硬件，只要能够用起来，很有可能让产品有创新点。——技术推动设计

用户、需求、场景三个词，共同描述了“问题”：什么人，在什么情况下，想搞定什么事，缺一不可。

3东西：解决方案（产品、功能、特征、流程、服务等都可以算作东西。东西可以是有形的实物，也可以是一个无形的服务。）

解决方案不止仅限于当下的产品，更要关注背后的隐形因素——需要哪些合作伙伴、供应链怎么优化、线下部分怎么设计，等。找到一个优秀且合适的合作伙伴，事半功倍，所谓让专业的人去干专业的事，但专业的人不一定纯靠自己培养，可以借用别人家的。

分类是人类寻求高效认识世界的一种简化方式。

眼下，公司通过redmine管理，日报是每个人对于自己工作8小时的总结和分类，随着人数的增多，每个人都有日报，数量的直线上升造成了查看的吃力度，于是有了组长日报+组员回复的改变，这也是一种分类。

产品的维度分析，有从用户关系、用户需求、用户类型、产品形态和其它。

从用户需求角度，产品分为6大类：工具、内容、社交、交易、平台、游戏。大部分产品是多类型的混合体。

工具，解决单点问题——基本是用户要解决特定问题-需要做一个任务-使用工具-达成目标，那我们就给用户一个简单粗暴解决问题的工具。

内容，价值观过滤器——基本是主动（搜索、订阅）或被动（推送、推荐等）接触内容-消费内容-消费后行为（评论、点赞、打赏等互动，以及分享、传播等扩散行为）。

一定意义上，公司的分享会也是内容类产品，同事们主动或被动得参与分享会，获取分享者的内容，消费？谁在买单，公司在为讲/听分享会的工时买单，所以分享者压力就很大，消费后行为，往往表现为团队合作更加默契，人事部分享等扩散行为。

所以，内容产品，即需要一个能迅速吸引注意力的“有趣”表象，也需要一个能提供真正价值、长期沉淀用户的“有用”内核。

反推至调度系统，什么是调度系统的内容产品部分？

监视页面的画面、可视化的数据信息可以被认为是内容部分，整个调度系统的运作，如何“有趣”且“有用”得传达给用户。这里，需要分析用户是谁？操作工or买单者？操作工的人物画像，买单者的人物画像，都可以被分析；其次，内容被消费的场景是哪里？工厂？炎炎夏日or冰天雪地，工厂环境的多变性导致用户生理上无法长期查看内容，所以，可视化的数据信息是否需要展示在移动端，让买单者在办公室场景中查看？那么问题是什么，买单者的目的往往是为了提高企业收益，那这里又是值得详细分析的产品信息了。

社交产品的最大优势就是用户粘性相对高，最大的劣势是离钱比较远。如何“用户变现”是商业难题，却也是留住用户的法宝之一。交易，做生意卖东西。平台，复杂的综合体。游戏，打造平行世界——让平行世界与现实世界有了更多的交融。

调度系统是否是平行世界？技术团队设计游戏规则，制造游戏角色，给任务，充电养成，故障维修——其实，是在扮演造物者。

用户类型角度：

第一个角度：企业VS个人

第二个角度：群体VS个体

第三个角度：工作VS生活

第四个角度：男人VS女人

其他还有：产品形态角度、行业分类角度、盈利模式角度、关键资源角度……

行业成熟度角度：0-1，前者重研发，后者重创新突破。智能硬件，还在很早期，重点依然是研发。曾经有一个问我，你做智能硬件遇到过最大的问题是什么？我回答：技术限制，导致功能都是被迫砍掉，只保留基础功能且还不稳定。但我依然在智能硬件行业，原因有三：我喜欢这个行业，我看好这个行业，我希望技术突破可以带来机遇，即财富自由（哈哈哈）。

产品经理要找准【刚性需求和典型场景】，并且，问题和解决方案，不一定先有哪个，最重要的是要找到它们的匹配。

确定要做什么产品

产品概念的提出需要确认五个要素：核心用户、刚性需求、典型场景、产品概念、竞争优势。

核心用户——吴秀波在2015年就表态：反对屌丝文化，服务中产阶级。这是产品的调性、品牌的人格化。核心用户定义越精准，产品设计、推广等过程中的目标将越明确。

刚需需求——真实、刚需、高频。

典型场景——可以通过有无“唤起点”来判断。主动唤起or被动唤起。

产品概念——为了解决什么人的什么需求，做了什么东西？为什么你的产品做得比别人好？

竞争优势——通常会找一个“竞争标的”，解决任务一个问题，如果有了已有方案，并不意味着不值得做了。而是，在做的话和现有的解决方案相比，是否创造了额外的价值？如果额外的价值大于转移成本，那么新的解决方案就能获胜。广义的竞争，真的需要比谁更懂人性了。

MECE原则（mutually exclusive collectively exhaustive）是“相互独立，完全穷尽”，即对于一个重大议题，分类要做到不重叠、不遗漏，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。这是麦肯锡第一个女咨询师巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一个很重要的原则。

产品概念筛选的要素分类方式：

产品概念筛选的要素：

做产品要顺势而为

有个分析宏观大环境的模板，叫做PESTEL，包括：政治、经济、社会、技术、环境、法律。

微观大环境的一个目的之一：你做的产品最好和行业巨头形成互补，或者迅速做到巨头愿意收购你的地步。

做产品要顺势而为。这个势，说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。