我观察有时候说清楚一个事物的原理，最好的办法是举例，举例不如画图，画图不如打比方。
有一次，一个同事介绍外卖平台与品牌商合作了，也不可以把合作的门店明细数据提供给品牌商。我说这为什么呢？我们都合作了，门店也在卖我们的产品，我们要这部分数据不是很合情合理么。对方介绍，外卖平台只是一个平台，数据不属于它，其实是门店的。如果数据给了品牌方，那应该是门店授权。
我想到一个比方，这就好比一个池塘，老王挖了一个池塘，邀请村里人一起养鱼，大家把鱼苗放到池塘里，但是不可能因为有人来给鱼塘扔了鱼饵就可以有资格把鱼捞走。因为鱼不是他们的，也不是塘主老王的。塘主就是外卖平台，村里人就是门店，撒鱼饵的人就是品牌方。
对方一听说觉得就是这个意思。
还有一次，我跟同事讨论新旧功能迁移的问题，当前由于进度，新功能开发了一半，旧功能又被要求关闭掉一部分功能。我说这不行啊，这就好比你原来坐马车出门，现在升级坐汽车了。可是汽车只是研发好两个轮子，于是不让你坐马车出门了，逼着你必须用两个轮子出门，这你能接受么。
还有一次，同事们讨论关闭一个门店的系统操作流程，财务系统说必须把门店的所有费用处理完毕才可以关闭，否则不允许关掉。而业务同事说，门店其实已经客观关掉了，需要在系统做一个标记。于是双方激烈讨论，似乎谁都有道理。后来我说，打一个非常不恰当的比方，有一个人要死了，他就老刘。老刘死了。然后他的子女去银行办理银行卡销户，但是银行说因为老刘的钱没有全部取出或者转移，那么现在不允许销户，必须本人来销户。那么就意味着老刘不能死，只有钱处理完才能死么。世界上有这么奇怪的逻辑么。我觉得银行不可能因为老刘死了就不能销户；也不可能因为为了销户，老刘必须一直活着。
这么一说，该怎么做双方其实很清楚了，当然后来财务部门还是坚持必须要先清理费用再关闭终端，我很无奈他们这么坚持把销户与关闭状态死死捆绑在一起。
最有趣的一个比方是:今天大家争论渠道商德关系有几种类型，大家讨论很久，还说应该调研一下具体有哪些类型。我忍不住补了一刀，这好比我们的老板是我们所有人的领导，但是实际管理层级上，有的人上级领导是经理，向他汇报，有的向总监汇报，有的直接是老板。或者有的人的领导同时是老板和总监。如此等等。员工在组织里与汇报人得关系不就是渠道商之间的关系么。
当然我觉得最好的一个比方是我和一位同事讨论系统的功能规划。我没有说系统有多少复杂功能，向他请教业务操作，想让他给个思路启发。他说业务是多变的，随机应变，跟着市场变化动态变的，系统应该跟着支持。我说按你这么说，系统就是一个妖精了呗。它可以变来变去，一会业务需要机关枪，它就变成一把枪。一会业务需要大炮，它就变为大炮。业务需要飞机，它就变为飞机。如果业务需要一个汽车，它就变为汽车。那要是有一天业务想要一个超人呢，系统要变成超人么？那这个系统是不是一个妖精，它什么都会，什么都能，也等于什么都不能。
所以我们业务需要的也不是什么系统，什么数据支持，需要的是一个多变得妖精，随心所动，变化多端。
还有一个比方，一个同事说系统对业务人员的意义是什么呢，是该为管理人员服务还是业务人员服务。它得作用是什么。
他认为系统对业务很重要，管理上用的到，业务也如此。我说未必，目前大多数市面系统对业务员是什么，不是金箍棒，而是紧箍，上了系统，业务员等于戴上了紧箍。管理人员这个时候可以借助系统来管理人员，如果业务做的好了，鼓励他。如果做的不好，就念紧箍咒。这种关系不就是紧箍和紧箍咒的关系么。管理的矛盾没有因为系统而减少，反而把管理人的矛盾转移给系统。问题还在，只是换了个地方。
这几个比方是我最近用到的，我记录下来，不是为了炫耀自己比方多么高明，而是很喜欢这种比方用法，巧妙的说清楚事物的逻辑和关系。
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