《管理的常识》

在读陈春花老师的《管理的常识》读到一些观点，居然让自己很感动。

“管理做什么，必须由经营决定；管理水平不能超越经营水平”

我一直有些迷惑，为什么我听的那些优秀的公司的领导方法和模式在我自己的团队中并不奏效，明明从逻辑和成功经验上都那么完美，之前有听说过是不同的情况有不一样的解决方案，陈春花总结的这两点则让我真正意识到，我使不上力的原因。我现在做的工作，虽然是管理，但是是最基层的管理，我们的销售活动更多的还是在执行层面上，我的经营目的是让信息流顺畅，协助并监督经销商物流顺畅，在评估新的经销商时关注现金流等财务界面的信息。而如果我试图用纯知识工作者等管理方式去管理我的团队，我会发现我的初心是好的，但团队成员不一定能感受到，或者说即便感受到，也无法让他们切实收获到相应的回报。我们需要根据经营的目标来决定管理的方法，在了解和听说好的方法的时候，评估是否适合自己的情况，适合拿来用，而不是听到别人的成功经验就逼着自己为了方法而方法。

就像书中陈老师说的，当经营选择的是薄利多销时，要选择成本管理和规模管理，当经营选择一份价钱一分货时，则要做品质和品牌管理。不同的产业，同一个产业不同规模的公司，同一个公司不同的发展阶段，经营的目的不同，选择的管理方式也应该是不同的。其中陈老师提到，其实我们和一些优秀公司的战略其实没有很大的差别，差别在于管理与经营战略的匹配水平上。这大概就能解释为什么我们明明招式都学会了，出来的成果却不同。当然，我们很开心的看到，我们的企业也越来越多的意识到这一点，选择了适合自己的管理方法，有很多的成功经验，嗯，我觉得这就是理论给予我们的力量。把日常看到的案例提炼出来，抽象是为了更深入的思考，而具体应用才能让我们进步。

“公司不是家 管理需要面对责任、目标和权利，而不是培养情感。”

公司不是一个家，这句话我不是第一次听说了，但这一次听说再一次击中了我。不久前有同事跟我说，感觉团队没有以前小的时候那么和谐温暖了，以前大家经常聚餐聊天，氛围很和谐。当时我找了一些具体的原因跟她聊，什么疫情啦，公司环境啦。重新看到这句话的时候，我才发现，是不同的阶段公司的气质问题。或者说没有很温馨的感觉其实才是正常的。

作为一个初级的管理者，之前的很多纠结其实就来自于太希望营造一个类似于家的氛围了，而这其实也是超越了经营在谈管理了。陈老师在书里讲，如果一家企业讲究分工、责任和目标，其实就是一家有很好的组织管理的公司。公司需要盈利才能存在，而盈利是需要目标和权责分明的，否则要么是撞大运，要么是在前面的基础上吃余量，都不是长久之计。

而说公司不是家并不是说要恶化团队氛围，就当下的我看来，能够第一步做到，就能保证这个组织首先有了健康的可能性，如果再在这个基础上，有好的晋升成长的机会，再然后可以大家一起为了共同的组织目标而奋斗，就是很好的了，可以分别给60、80、100分了。如果前面的目标和权责不清，空洞的说理想说发展谈感情，反倒是对公司和团队成员对不负责任。

服务型领导是为了共同的目标服务

这一点返回去没找到具体在哪一页看到的了。对这一点有感触的原因也是因为公司在提倡servant leadership，有人戏称跪式服务。而之前我的疑惑在于，如果一个基层很努力，学了很多的知识，然后知识为了从一个被服务者变成服务提供者，图啥？

所以，看到这个的时候我觉得可能是很多人都只是从字面理解了这个理论，服务是为了整体共同的目标服务，而不再是之前的“以领导的意志为导向”。没有必要为了照顾下属情绪而放弃组织目标或原则。

大家首先要对目标的期待拉平认知，然后协商出大家都认可的准则，在默认准则的基础上往前推进，然后强调创新、培养团队情感与文化。这是我读完前两章的收获，与你分享。