给员工作一对一辅导，她的困惑是关于目标。“我定好了目标，也说服下属接受了，但自己内心却不确定是否合理。一旦碰上下属没有完标的情况下，就会质疑目标的合理性。“
以下I是我，S是被辅导员工
I：你如何定义目标合理？
S：根据结果和实际工作过程来判断。
I: 你如何理解目标？
S: 我对目标的理解就是结果达成。
I : 那结果不达成就是目标不合理吗？
S: 不一定。
I: 既然如此，那为什么在下属没有完标的情况下，你会直接质疑目标的合理性？
S思考中。
I：你如何设目标？
S：给一个让他努力可以实现的目标。比如预计他能完成30，设标35。
I：结果达成有什么原因？
S：过程细节做到位。
I：结果达不到有哪些原因?
S: 会有多种原因，包括下属本身的原因，外部的因素，或者管理不到位。
I: 下属本人对目标是否有疑议？
S：原本有疑议的，沟通完也接受了。
I：如果下属都已经接受了，他都没有困扰了，你为什么还困扰？
S：对呀，他都没问题了，我为什么还有问题？
又被问倒了。
I：你需要调整对目标的理解。我拿预算的目标来作例子。所有预算目标的设置是基于预算制定方对未来形势判断的基础上，结合公司本身的策略与方向而制定出来的。它实际上代表着预算制定方在业绩方面的期待和要求。预算目标不一定是合理的，造成不合理的原因会有多方面，可能是判断失误，或者市场发生重大变化，或者内部发生重大变化等等。
作为管理者，当你收到目标而且觉得目标不合理的时候，你需要跟领导进行沟通，你尽力去说服领导调整目标。沟通结果有两种，一是如你所愿调整，二是不变。如果不变，也就是你会认为这个预算目标不合理，但你又无法改变，你需要决定是否继续接标。不肯接你可以选择离开，你选择继续接就不要再纠结目标的合理性， 而应该将精力放在如何向领导争取更多的资源去努力完成目标。你的思想要从‘为什么是这个标’转到‘如何完成这个标’。
目标完成是否意味着水平或能力很高，其实也不一定。 评判的维度应该有三个：市场的整体增速，同类型竞争对手的表现以及预算要求。达到预算到底算不算真正好，取决于预算的要求有没有跑赢大势，有没有跑赢竞对。我跟某个项目经理沟通，她有点委屈。“我已经超预算了。为什么你还觉得我没做好？”我的回答是“我们的增长是基于市场本身的增长，我们没有跑赢大势。”真正的高手是能够在市场不好的情况下依然带领团队取得良好的成绩。但一来相关数据会滞后或者缺乏，二来真正与薪酬直接挂钩的会是预算，所以在日常工作当中大部分的人只关注预算的达标率。
你觉得你的问题解决了吗？还有疑问吗？
S：明白了。对于定标有更加深刻的理解，对于完标的过程也有了更多的思考：目标是一种期待，是希望能够做到，有可能会存在不合理性。一旦接受了这个标，不要再去质疑，而是要想办法去达标，如果需要外界的支持，也要勇敢的提出来寻求帮助。在实现达标的过程或是结果时，要去思考这个业绩完成的好，有多少是基于我们的能力，有多少是基于本来的大势。
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