本周的书是泰勒的《科学管理原理》
今天的目标是理解科学管理模式的三个核心要点：
1.理解科学管理的基本逻辑
2.学习自行车钢珠质量检查案例
3.对自行车钢珠质量检查案例的评价
一、科学管理的逻辑
泰勒在《科学管理原理》中，对“构成科学管理本质的四个因素”的提炼，也是《科学管理原理》这本书最广为人知的内容。
这四个因素包括：
1.科学的操作方法替代个人经验
2.科学挑选工人进行培训和任职
3.与工人密切协作，确保科学流程执行
4.均分管理者和工人的职责
泰勒认为，再简单的一项工作也有所谓的科学。管理者的职责就是发展科学，科学包括每个工人每个动作的严格规则，以及所有工具和工作环境的完美化和标准化。泰勒所讲的“科学”和我们所讲的“科学研究”的科学有一定相似，也有一定差异。
在科学研究中，科学家们通常会提出科学猜想，设计实验方案，通过收集数据证实或证伪科学猜想，获得科学发现。而在科学管理中，科学强调的是管理者经过观察、总结、提炼找到使产量最大化的工作流程。确定产量最大化并不是一个简单的工作。一个公认的产出由很多因素所决定，这些因素包括工人的素质、工作方法和流程、工作中疲劳程度、使用的工具、工作环境等等。而流程中又包括更加复杂的因素，科学管理就是要使用秒表，精确测量每个环节所需要的时间，从而能够确定最好的流程。
科学管理认为，工人自己的经验时不可靠的，管理者要提炼总结最佳经验让工人学习，要用标准工作方式替代工人自身的工作方法。这一假设是基于科学管理是一项复杂、专业的工作，需要独立的分工和专业人员来承担，而普通工人是大批量应用科学管理的研究成果进行生产。这也就是后面所讲到的工人和管理者责任的均分。
研究、标准制定和执行的分离是个了不起的进步。这是因为研究所需要的能力和执行是不同的。研究需要分析、思考、提炼甚至用到数量分析的方法，是创作性的工作。而执行的重点是细心、耐心、吃苦耐劳，是重复性的工作。这两部分完全需要不同能力的人来做。从这个意义上讲，科学管理激发了生产的创新，用合理地分工让有人专职从事生产的创新。在科学管理之前，生产创新是零散的、工人自发进行的，并没有形成有效的集体共识。而科学管理把生产创新职能集中在管理者手里，让管理者通过工时研究专注进行生产创新，并通过执行层的工人落地、复制、标准化。
泰勒所确定的分工模式在当代工厂中仍然存在，但分工模式有所调整。当代工厂中仍然设有工业工程的岗位，就是对生产流程进行精细化研究，持续提升生产效率。在富士康这样的大型生产企业，工业工程是决定生产效率、生产成本的关键岗位。而对于工人的日常管理是由班组长来完成，这一名义上的管理者更多关注人的因素，而不是泰勒科学管理中所强调的研究最佳流程的职能。这是因为生产同一样产品只需要一个标准化流程，不同车间按样执行就好了。而对人的管理，则需要班组长深入基层，精细化管理。对任务管理和人员管理在实际中的分离现象，在科学管理中并没有获得注意。
泰勒所确定的分工模式逻辑不仅适用于生产管理，也适用于知识工作者。人力资源部门所流行的三支柱模型，依稀还能看到科学管理的影子。
人力资源管理的领域专家实际上就是通过研究、创新确定标准。专业分工使得人力资源部门从流程性、事务性的人事管理中分离出负责研究、创新的专职人员，从而能够总结提炼人力资源管理的最佳实践。
我们看到很多公司都在谈论三支柱模型，然而三支柱模型落地最大的难点是在于一个专业的COE部门（Center of Excellence领域专家），能够以科学研究的精神，对公司内外的人力资源最佳实践进行研究，执行促进组织高效运转的标准。科学的操作方法替代个人经验时泰勒科学管理的核心要义，要实现这一点，泰勒认为要通过三种方式在实现：1.科学挑选工人；2.给工人及时的培训；3.和工人密切协作、沟通和激励。
这三者的逻辑是，工人的难以改变的基础素质决定了生产效率，在当时主要是影响体力劳动的手眼协调、动作敏捷性等等。通过甄选，挑选适合的、基础好的工人，而不是教火鸡上树。而给工人及时的培训师对于这些基础好的工人，教给工人做事的方式，让工人具备以最佳方式完成工作。协作、沟通、激励是指在具体的工作过程中，管理者要耐心的和工人沟通，知道，及时了解工人的工作状态，及时给予反馈，通过奖励来进行行为强化。
科学管理的核心逻辑：通过科学研究，用科学的操作方法为核心，通过选人、培训和执行落地钟的辅导激励为手段，科学管理实现了从创新到规模化的闭环。
二、自行车钢珠质量检测案例
以自行车钢珠质量检查为例，女工们的工作时间是10.5小时，但是泰勒发现这中间的效率很低，女工们有大量的时间在偷懒、闲聊，只有一半时间在工作，有时什么也不做。泰勒决定降低女工们工作时间，同时要确定质量不下降。
具体做法是：
1.辞退感知能力差，反应迟钝的女工
2.把质量检察员分为普通质量检察员、重复质量检察员和首席质量检察员，普通质量检察员检查的钢珠会在不知道由谁检查的情况下交给4名重复质量检察员再次检查，而4个重复质量检察员所检查的钢珠会再抽取一份交给首席质量检察员检查。以确保工作质量不因工作数量的增加而下降。
3.借助秒表和表格，对每个女工的工作时间进行认真的测量，以决定每种质量检察员的工作速度，但同时避免给女工们布置过于繁重的工作。
4.女工们的作为彼此之间间隔很远，以防止女工们在工作时间交谈。
5.每天经过仔细权衡，为每个女包公安排恰当的工作任务，只要按时完成工作任务，就支付一笔丰厚的奖金或补贴。奖金和补贴是基于差别工资制而制定的，每个女工的工资增长幅度与她所完成的工作数量和质量成比例。
6.每隔4小时就检查下每个女工完成的工作量，对于稍微落后的女工，派一个老师去进行个别指导，将落后的原因告诉她，并鼓励和帮助她迎头赶上。
7.每隔1小时就给予商机的关怀或者看得见的报酬作为努力工作的恰当奖励。
最终改善的结果是：
女工得到的好处是：
1.和从前相比，工资增长了80%-100%
2.工作时间从10.5小时缩短到8.5小时，周六还能休息半天，每天有四次休息时间
3.每个女工都能感受到来自管理者的特殊关怀和照顾，并且，如果遇到任何问题的话，总会有可信任的老师来帮助她
4.每个月，所有年轻女工都有两天带薪休假，放假的时间可以自由选择
公司得到的好处是：
1.产品质量的实质改善
2.虽然要额外支付老师、工时研究人员和重复质检员的工资，但是质检成本切实降低了
3.管理者和雇员之间建立了友好的关系，从而减少了各种形式的劳工纠纷，避免了罢工。
三、对自行车钢珠质量检查案例的评价
自行车钢珠质量检查案例是泰勒践行科学管理的诸多案例之一。这个案例中，泰勒要提升生产效率的问题，首先要保证生产质量不受到损失，所以泰勒设立了质量检察员的制度分工，来确保最佳生产质量的标准。
对钢珠的科学研究体现在用秒表计时，确定每个质检员的工作方法，以及合理的休息时间。在对秒表的科学管理方法落地的过程中，泰勒特别强调甄选的作用。因为检查钢珠是一样特别需要细心、耐心的工作，泰勒把感知能力、反应速度作为甄选的首要标准，其次才是责任心、忠诚度这些。通过甄选出恰当的员工，泰勒通过在岗培训，及时给予工人指导和反馈，帮助工人提升工作效率。通过隔离员工，避免员工工作时间随意说话创造更适应工作的环境。在激励方面，泰勒采用差额计件工资制，让做的好的工人能够得到及时的奖励，强化正确的工人行为。
钢珠研究实现了双赢，工人们有更高效的生产效率，更短的生产时间，获得了更高的工资。而公司总体成本降低了。公司和员工的双赢是泰勒在科学管理原理中特别宣扬的终极目标，也是我们必须理解的科学管理的基本立场。
泰勒的科学管理真正的问题是把人视为独立的个体，让人原子化，使得团队的力量没有得到激发。梅奥实验是对科学管理批判时最常被使用的案例，以强调科学管理忽视了对人性的关心。在钢珠研究中，我们看到科学管理非常强调对员工的细致关心和指导，这是泰勒并没有意识到员工团体、团队工作的重要性。现代工厂管理比泰勒最重要的改进，就是在于让工人们作为小团队，激发底层创新的活力。这大概是百年来科学管理最重要的进步之一。
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