一、概述
当我到了一家陌生公司做销售管理，我不了解这家公司，更不了解它的产品、市场、客户，甚至不了解它的一切，但只需要七个步骤，销售管理工作就能从零到一顺利开展起来。
这七个步骤分别是：识别产品矩阵、封装产品边界、设定销售路径、锁定人才画像、销售过程运营、动作精进赋能、以及团队心态管理。
本文将对这七个步骤的主要思路进行概述，相关细节与实践案例，于专项文档中阐述。
二、识别产品矩阵
（1）产品分类
产品矩阵大体来讲，就是公司所有产品销售的先后顺序或者搭售策略。
产品矩阵里，主要需要具备三类产品：
第一类是“引流产品”。引流产品的职能是快速把潜在客户变成用户。这类产品如果可以看到市场数据的话，一般是用量最多的，或者销售端反馈回来的客户兴趣点最高的。注意，是用量而不是销量，也不是销售额。同时，引流产品也未必是公司的盈利产品，甚至可以是免费产品。
第二类是“拳头产品”。拳头产品中蕴含着公司最核心的竞争力。如果能有确切的市场竞品比对数字，拳头产品的销量、销售额应该是相比于市场竞品卖的更好的。注意，是在市场中和竟品对比有显著的销量优势，而不是和公司的其它产品比。
第三类是“增值产品”。这类产品会帮部分客户解决特别的问题，但通常也指向未来的拳头产品转型或扩增。切记，增值产品本身也是公司的产品，要附和商业逻辑，不能单纯为了满足客户需求（哪怕是看起来非常重要的客户）而提出，比如很多SAAS公司会提供定制开发服务，而且定制开发服务甚至会成为主要的合同收入来源，这就本末倒置了，如果SAAS形态标品卖不出去，最理智的做法是切换市场或改变产品，如果用定制开发去营造表面繁荣，其实是路线偏离，给自己创造隐患，毕竟定制开发领域的竞争对手是另一批SAAS企业绝对不想遇到的家伙。
还有一些公司可能存在搭售类的产皮，硬件公司居多，去库存的情况居多。
开展销售体系建设的第一步，就是按照上面的分类原则，把公司的产品矩阵梳理出来。这其中，拳头产品是必须存在的，引流和增值产品也要尽快去完善起来。
当然，找不到拳头产品的情况也时常有，我们把情况分为两类：
第一类，常见于初创公司，就是由于销售刚刚开展，还没有得到市场的正确反馈，产品矩阵分类更多建立在分析层面，这种情况下，我们要看产品负责人或关键创始人中，是否有行业内的资深从业者（不含高级行业分析师或远离业务端的管理者），如果有，则值得大胆一试，快速把品牌打出去，看市场反馈，不要急躁地换市场，给市场反应的时间，也不要着急扩增销售团队，避免发生风险。
第二类情况，就是销售开展有一阵子了，但是没有做的非常好的行业。这是个危险的信号，很可能赛道有问题，或者产品设计的底层逻辑出了问题的。这是个战略层面的大问题，往往并不是销售管理能够解决的，包括第一类情况里没有业内资深从业者把关的情况，都不建议销售管理热血入局，还是让创始人们好好反思一下，再建立合作吧。关于第二类情况，也可以作为销售从业者去选择公司时的重要考量。
（2）类型产品之间的配合关系
聊完产品矩阵中的分类原则，我们再来说一下各类产品之间的引导关系。
引流型产品一定要是爆款，它解决了客户某个具体的痛点问题，但又不是全部问题，也不能是不完整的问题。举例来讲，修车需要很多工具，千斤顶是其中之一，对于一家修车工具品牌商，一款六岁小孩也能便捷、安全使用的千斤顶就是一个解决了把车安全、便捷、不需要专业能力的举起来这一痛点问题的爆款引流产品。用户可以只用这款物美价廉的千斤顶，其它工具自己来拼凑，当然也可以扫描千斤顶上的二维码，来获取一整套修车工具，来满足完整的修车业务需求。
例子中的二维码，就是我们说的引导入口，让拳头产品的潜在客户可以自然的找到进一步咨询的通道。
当然，除了这种非常被动的引导，也可以把千斤顶爱好者们组织起来搞一个“千斤顶举汽车最小年龄大赛”之类的活动，然后把完整的修车工具送给年龄最小的那个孩子（的父亲），进而更积极的把整套工具推出去。
你一定发现，这个话题有点像营销或者市场话题。事实上，营销和市场本身就是为销售服务的一道工序，在公司变得非常巨大之前，我们最好不要切割的特别清晰，否则会人为制造一些大企业病在小企业身上。要知道，分工与详细的制度是为了降低人员不断扩增后的直接管理难度而对管理效果上作出的妥协，我们没有必要在还能保证管理精细度的小规模时期，就采用这些牺牲效果的分工或过于复杂的管理体系。不要犯把手段当作目的错误。
增值产品一定是在拳头产品成交或准成交的基础上介入的，用以解决大客户、高潜力客户的个性化问题。在拳头产品成交前或期间，我们甚至不应该的把客户的注意力过多引导到增值产品上，导致客户对自己的价值需求产生混乱。举个简单的例子，学习平台供应商多数会提供一些平台上的增值课程。如果在平台成交前，对于增值课程内容交流过多，很多对需求并不是很清晰的客户会把增值课程的质量、价格作为一个重要的采购评价因素，进而会引入很多以课程为拳头产品的竞争对手，最终导致莫名其妙丢掉订单。
值得一提的是，因为增值产品先天具有成为拳头产品的基因，所以在拳头产品用户中，我们非常应该主动去覆盖对增值产品的价值传递，为拳头产品迭代或谱系扩增铺路。
（3）绝对不要“为了矩阵而矩阵”
产品矩阵的完备对企业销售工作的顺利开展起到了基础性的驱动作用，但千万不要“为了矩阵而矩阵”，产品矩阵中的每个产品都要有其自身的合理性，不要为了全面而采用揠苗助长的手段扩充产品线（事实上，很多公司都是这么做的，甚至是明星公司），这样会导致产品矩阵在销售端无法运转，销售很迷惑，客户也会逐渐失去信任。
题外话，我很能理解很多创始人在资方的裹挟下，被迫放弃稳扎稳打，但从实际结果来看，放弃稳扎稳打反而无法让创始人获得更高的收益，虽然短期可能看起来有更优秀的增长，但从长期视角，从在这个创业项目上的真正收获来看，是得不偿失的。
最后，关于产品矩阵，我们还要给其价值传递难度做一个评估，用来为后续人才画像的设定、销售赋能等环节做参考依据。评价不需要过于复杂，划分3-5个级别即可。价值传递难度低的产品往往是市场成熟的、形态常见的，相反，那些所谓革命性或形态复杂的产品，价值传递难度通常比较大。关于价值传递难度，让外行去做朴素的评价即可，方法多种多样，比如我们可以给外行们讲三分钟，如果他完全不理解，就是难度较大的，如果基本上已经看透了，就是难度较低的。
三、封装产品边界
当我们把产品矩阵理清后，经常会产生一种欣快感，觉得按照这个套路走下去，飞黄腾达不是梦。但很遗憾，很大概率，你会发现自己的产品矩阵是“散装”的，软件或服务类产品尤其常见。
产品边界不清晰，会给营销、服务工作都带来困扰，也会让客户严重丧失信任和耐心。
典型的产品边界不清晰的情况包括：
你并不知道某个功能准确的适用场景，总觉得在类似场景里都能试试，于是在这些所谓的类似场景里，市场和销售都会以一种“宁错过不放过”的心态去尝试，浪费了很多时间，然后事实会告诉你，当你不确定行还是不行的时候，通常会以不行收场。于是，成本就这么浪费掉了，潜在客户也损失掉了。
对一些个性化的需求，有一种钱给够了我就能干的想法。其实，在真实的情况下，你认为客户应该给你的钱，和客户实际愿意支付的钱，在大多数时候是相差很多的，真实成交的机会并不大，但是在客户的视野里，你的形象是“不但满足不了我的需求，还要狮子大开口！”。
为了显得我们的服务优质且积极，在承诺上，就暧昧且含糊。导致的结果，是客户对你的服务的想象无限扩大，当你满足不了时，哪怕之前的服务质量已经很高了，但仍然会被客户挑战服务质量。
定价不清晰也是产品边界不清晰的范畴。定价不清晰更多是给销售制定价格策略时，带来困扰，不清楚低价规则的商人，是没办法和客户讨价还价的，这是铁律。当然，这里的定价，也包括渠道价格。
生态合作政策不清晰。比如和集成商的合作政策，和第三方的对接能力等等。这里也很容易出现只要钱给够、时间给够，就满口答应的情况，导致的结果也是类似似是而非，不额外赘述。
我们审视一下，是不是自己的产品矩阵存在这些边界不清晰的情况，相应的，就要进行有针对性的封装：
请穷举你的典型适用场景和对应的典型产品适用步骤，精确描述它们，不要模棱两可，不要含糊。这些就是你呈现出去的产品使用边界，至于“举一反三”这件事，请留给客户。
个性化需求对于非外包类公司，非常不建议作为一个可承接项，如果实在是战略级别的客户或者合作伙伴，不如干脆不收钱。或者把比较常见的个性化需求，以配置级增值功能的形式放到产品矩阵中。
所有的服务承诺，都要落笔到可量化的语句里，不要感性描述，要量化承诺。
定价要是无比清晰、易懂的，并且尽量不要总变。定价的依据一定是市场行情与产品的市场竞争，与成本无关。同时，定价要尽可能有一定的模块化组合能力，为定价策略的设计提供基础，当然，我们也应该为销售提供一系列针对不同情况的参考的定价策略帮助他们更好的打赢与客户的“价格战”。
只承诺那些已经充分测试并且标准化过的生态合作，生态对接本身可以看作增值服务的一部分，所以也应该是充分产品化后，才上市的。
还有一种情况，就是产品还处于“工程”阶段，并没有产品化或者不具备市场化的状态。在任何情况下，都不建议去把这种状态的产品提供给客户，可以采用市场手段去预热，但是一旦真实提供，绝对后患无穷，不但牵扯维护的人力，更让客户好感不断下降。
当然，如果是解决重大难题的唯一性产品，就另说了，比如很多科研项目中的产品，这属于非市场化领域，不详述。
四、设定销售路径
（1）交易侧销售路径
销售路径狭义是指交易侧的实现路径，即，产品是怎么一步一步卖出去的，我们都在追求所谓可复制的商业模式，复制的，本质就是销售路径。比如周边农村菜农的蔬菜产品，其销售路径就是用大车拉到农贸市场，给市场管理员租金和管理费，然后到了摊位把菜一摆，开始吆喝。客人吸引来之后，询价、还价、成交、装袋儿、道谢。
这个路径本质是商家和消费者约定俗成的，并不是某一个商家或者消费者可以轻易撼动的，可以理解为一个很客观的存在。
对于一个新的菜农，他大概听说了这个路径，但还是要去“踩踩点儿”，去确认这个路径，熟悉这个路径。
甚至后续他还会优化这个路径，比如给管理员额外的好处费，来获得更好的摊位，或者通过蔬菜的摆放方式，更吸引消费者等等。
toB的销售也逃不开这个朴素的原理。
首先，我们要大体上了解目标客户群体对应的销售路径。这点并不难以实现，行业协会、创始人自己的背景、客户采购部门的朋友、咨询顾问、甚至上网去搜，很容易就能得到。
接下来我们要去“趟”这个路径，就是把这个路径熟练的走完，注意，先以走完为目标，而不是走好。趟路径这个过程，尤其在一个比较陌生的市场，最好由leader级别去执行，这样确保反馈是及时准确的，迭代也是快速高效的，同时，在后续销售过程运营中，leader由于有成功的实践，也能更好的提供辅导，也更容易被信服。
比如一款软件产品，面向的客户是政府，我们很容易查到第一步要想办法去入采购库，然后和这个政府部门的集成商或代理商建立链接，再去谈下来一个合作协议，等有了项目，就可以去参与了。
这个路径里，入库材料、流程知识、集成商和代理商名册、交流材料、合作协议、产品材料、商务材料、投标材料等，都是我们需要准备的，也是“趟”这个动作的具体内容。
如果是一个做的不太深（销售额不高）的行业，千万不要相信一个空降的“专家”所给出的路径，趟路径这个动作，千万不要试图去忽略。
在现实的销售运行中，经常出现销售路径不匹配的情况，用一个行业的套路做另一个行业。或者更隐蔽的情况是，虽然在一个行业里，但是企业性质不同的情况下，路径也是不能复用的。引申开来，可以看出，不同的路径也是划分团队的重点参考因素。
当路径趟熟练后，比如在一个政府部门走通后，在另一个部门，就可以开始优化这个路径，比如：通过中介来帮助我们入库提高效率，以及找到集成商、代理商里相对更靠谱的“大腿”，甚至复用商务材料、投标材料等。
销售路径确认的同时，基本上销售周期、难度、获客成本等关键因素就是确定的了。销售路径的确认，是后续销售过程运营，以及各项制度制定的基础，甚至也是人才招聘的指引。事实上，销售部门或团队的划分，本质来讲，应该以这些不同的路径去作为依据，是最具备合理性的，而不是简单的以产品线、行业等，因为多条产品线甚至多个行业，晚安有可能是相同的路径，这条路径需要的人的特点就是相同的。而同一个行业也会因为存在不同性质的企业，导致路径是不同的，需要的人的特点也是不同，不能把这些特点不同的人放在一个团队里，采用相同的模式进行管理。
（2）业务侧销售路径
广义的销售路径还要包含业务侧的路径，即，让产品和服务融入客户的关键业务路径里，去优化甚至一定范围的重构业务路径。这其实是开展交易侧销售路径的基础，在成熟行业里，通常是产品端和市场端的考虑范畴，但是如果是做行业拓展，那么在销售端便更有责任和优势去发现及设计业务侧的销售路径。
业务侧销售路径设计起始于展开客户的业务达成路径，也即客户的成交侧或业务侧销售路径。我们的产品要么整合了部分环节，要么提高了一些关键环节效能，要么让这个路径变得更优了。从而成为客户新业务达成路径的一部分。
整合环节的情况下，目的在于提高客户业务路径管理的便捷度，甚至衍生一部分数据挖掘能力。所以一定要确保整合的业务环节是局部完整的，同时要避免跨部门的情况出现，也不要干扰到客户这段业务路径中其它工具的使用，甚至要尽量避免与它们产生频繁交互。
提高关键环节效能是指对客户认知范围内的关键环节，直接带来数字可见的效率或效果提升。注意，这里判定关键环节一定是来源于客户的认知，而不是产品方的认知，否则就是一个教育市场的过程，成本投入会非常巨大。我们可以尝试去猜测客户认知范围内的关键环节，比如成交侧销售路径上的环节通常更容易是关键环节，因为距离最终的业绩结果是最近的。但对于一些成熟且庞大的企业，他们对关键环节的认知可能会向中后端转移，但随着转移，效能提升的诉求也会向前文所述的管理与数据分析方向的诉求去转换，进而背离了关键环节效能提升类产品的初衷。
对于路径优化类的产品，往往会有一定革命性，对客户的业务习惯也往往有一定的破坏性。在行业没有面临非常显著的瓶颈时，通常很难快速接受，尤其是行业里那些成熟的企业。不过好处在于，革命性的路径优化一旦形成，对于供应商来讲，就能建立一个具有垄断优势的窗口期，这是教育市场这个风险行为带来的高回报，当然，教育市场并不是敢于投入就够了，你还要有能力成为这个市场中的“教师”角色，也就是业务专家。
从客户接受难度来讲，关键环节效能提升类的产品要低于整合环节类的产品，路径优化类的产品拓展起来一定是最难的。这个难度归根结底来源于ROI量化的程度和认可度。
从竞争力角度来讲，在做业务侧销售路径设计时，我们要清楚，为客户的业务达成路径提供了什么类型的价值，是需要和我们的拳头产品的壁垒相匹配的，这个匹配度，就是我们在这个待拓展的市场中的前景预期。
业务侧销售路径的确立，就是在该行业里进行价值传达与呈现的起点，后续一切宣传材料、市场营销动作、或特定方案等，都应以之为最核心的依据。
五、锁定人才画像
当我们确定了销售路径后，结合产品价值传递难度与阶段发展目标，路径各环节需要什么样的人，就会有一个确定的画像了。为了让画像可以由更标准化的元素构成，我们首先把销售的能力结构化、简单化的提炼出来，方便在面试过程中可以更有目的性的发现，而后不同销售路径里需要的人，也可以方便的用这些能力按照一定权重去模块化便捷的组合。
我们首先把销售人才（其实各行业具有很强的通用性，不局限在销售领域）的基本能力做一个结构化的提炼，这些能力中，越靠前的，往往越难以通过后天短期的训练来获得，对应的，这样的人也会越昂贵，以及更需要以自驱为主要的管理方式。这些能力之间没有必然的联系，并行构成了基本的人才能力单元。
迁移能力。迁移能力也叫触类旁通或者举一反三的能力。万事万物其实都有相同的本质，学到这些本质就能很快通晓万事万物的方法，这是一项非常难得的能力。越是复杂、多变、跨界的任务环境，就越需要这样的能力。如果一个人在多个看起来并不相关的领域有特长或成绩，那么迁移能力多半不错。迁移能力很强的人，你和他聊不同的话题，会发现他们总能用一些句子把话题串联起来，他们也更喜欢用类比、比喻的句式。迁移能力强的人，有时候也会容易冷幽默或者笑点低，因为他的思维很跳跃，很容易从当前时间对一件有趣的事情产生了联想。事实上，迁移能力是智力的最高综合体现。
认知能力。认知能力是指快速认清事物本质或关键点的能力。认知能力强的人，我们往往会觉得他们很聪明，一点就透。学习成绩好的人，通常认知能力不差。但是我们要警惕假认知，常见于有些阅历见识或者培训行业的人，他们有很多唬人的名词名句，但是，深入交流一些，就很容易发现这些认知更像是记忆而已。有读书或写作习惯的人，认知能力通常也不会差。认知能力是在工作中把任务高效的做好的关键能力。
交际能力。交际能力首先包括破冰能力，即，第一次接触时，让对方愿意听你先说一会儿的能力，也包括在项目过程中，原因和你共同解决讨论、问题问题的能力。交际能力从广义上可以来源于踏实的气质、美妙的声音、优秀的外貌，也可以来源于行业里较好的人际关系积累。这些在面试中，通过感受和验证，可以容易的识别。但要注意，有死缠烂打精神的人，并不表明其具备优秀的交际能力。
呈现能力。呈现能力是一种表达能力的体现。体现在表演欲望与表演能力。有学生会、社团经历，或者有演出、演讲、比赛经历的人，通常这方面能力不错。这里要说明一点，并不是因为是销售，所以呈现能力强，而是因为呈现能力强，所以有干销售的潜质。事实上，很多销售的呈现能力是很弱的，只会最简单的信息表述和传达方式。一个好的呈现，要包括呈现形式的设计、材料的设计、以及我们最常见的现场表达等等。如果产品价值复杂度较高，则更需要呈现能力强的人去讲解与传达。以呈现能力为分水岭，后面的能力单元是更有可能在短时间内，通过一定方法来获得的，而之前的，则很难。就如同“开窍”这件事很难一样。
精进习惯。精进习惯是一种习惯而不是能力。手工和运动爱好者通常具有这方面的特点。他们习惯性的通过反复做一件事情，把这件事情做的越来越好。当然，这件事最好是确定的，因为精进习惯者，未必具有很好的原创或者突破能力。如果一个企业进入到平稳发展期，这类人才会给企业的业务效率带来文件的增长。工匠精神本质就是一种精进习惯的体现。
勤奋度。勤奋度是踏实的性格、过往的职业特点、当前的个人生活背景等多方面共同促成的结果。虽然写在这里，但事实上，这并不是一个主动寻求的特点，而是一个排除项，即，我们排除那些显著会偷懒的人即可，剩下的交给管理和激励来解决。
从产品价值传递难度维度来看，越复杂的产品，对认知力要求越高。
从发展阶段目标维度来看，越贴近拓展目标的达成，迁移能力就越重要。对于打行业纵深，认知和精进则非常重要。
以设定的销售路径为依托，以产品价值传递复杂度和发展阶段目标为重要参考，就是设定不同路径上人所需的能力组合的决定依据。
比如销售路径上产品方案讲解与决策链关系维护是最重要的，那么最高优先级的能力模型则为呈现能力和交际能力。
如果产品价值传递难度非常高，就需要人员同时具有较高的认知能力。
又如果这是一条拓展初期的产品线，那么迁移能力也是至关重要的。
综合来看，我们就很清楚我们需要的人才能力组合了。也能很清楚的评估出我们需要付出的人员成本和招聘难度。
当然，也可以通过组队的模式，由多人来构成全部所需的能力模块，进而降低招聘成本和难度。
这是一个招聘话题，也是一个销售问题，所以两个部门需要做好沟通，这也是为什么越来越多业务BP居中调和的原因。
六、销售过程运营
销售过程运营就是确保符合能力画像的人，在正常并且越来越快的走符合分析的路径。销售过程运营的核心目的是希望把业绩结果，与过程参数，形成强联系的统计函数关系，这也意味着这个过程最关键的环节就是调参。调参的目标是让最终的函数更能兼容当前人才招聘画像下的人员随机性，毕竟我们永远不能把人当作理想化的人。
下表举了一个相对有一定通用性的例子来进行说明，假如成交的一级路径是资源池建立（也可以pipeline、leads或什么其它类似叫法），到资源转化为商机线索，再到商机成交。每个一级路径环节再去细分二级甚至三级路径环节。这些环节再由所需的动作构成。环节加动作，就是一条完整的销售路径，动作是路径的最基本考察单元。也是我们需要调参数主体。动作参数一般包含时间参数和结果参数，它们应该尽可能是量化的。
是否按时间参数达成结果参数或具有达成可能性，就是我们在销售过程运营工作中review的重点。
销售过程运营中，越细致的时间参数与结果参数与越短的review周期理论上可以确保整个销售路径有更大的成功率，但也显著增加了销售与销售运营人员的时间成本与负面情绪。
所以在清楚全集的情况下，我们应首先由粗力度的参数与低频率的review去开始，然后在频繁出现问题的动作上，或者重要时间关口（半年、年终等）增加细致度，是更容易让销售与销售运营人员理解与配合的迭代方案。
我们还要清楚，review的目的是发现问题，提供解决方案。我们要清楚，review是为销售服务，而不是创造一个批判销售的机会。
过程中，我们要做至少三件重要的事情。
对于那些对阶段结果有明显误估销售人员，要帮他们找到原因。
对于无法把控结果的销售人员，我们要给出方法去辅导而不是一味批评。
除了对具体销售的具体项目去review以外，一个销售的行为结果统计，以及一个行为结果的销售群体统计也是至关重要的，这些统计会在赋能以及运营修正等方面，提供客观的依据。
采用一些CRM类似的系统去让销售结构化、按照固定频次去提交动作与结果，可以显著提高销售运营的效率。这类系统最关键的功能在于对销售路径的灵活设置，与灵活组织报表，如果具有灵活的报警设置和直观的呈现，就更是加分项了。
我们在销售运营中，一定要切记不要做重复性的运营工作，比如让销售既按天提供CRM上传，又要定期总结性汇报。总结更多的是运营者或管理者的责任，如果销售个体愿意去自我总结与复盘，作为个人行为是好的，但是并不适合作为对群体的期待与要求，如前面所述，我们并不能要求所有销售具备精进的习惯，而且精进习惯本身的实现形式也不应该被强行以汇报形式去限定。
七、动作精进赋能
这里使用“动作精进赋能”而不是通常的“销售赋能”，是因为后者是一个很容易产生狭义理解的话题，很多人认为销售赋能就是教销售怎么去讲PPT，怎么去处理特定的客户异议。事实上，销售赋能宾语应该是整个销售路径，即，通过赋能，让整个销售路径更好的运转。对销售的呈现力的培训只是其中一部分。
（1）基础赋能
最基层的赋能是知识型的，比如前面提到的，产品矩阵、产品边界、销售路径等。这些东西是固定的，对于销售个体来讲不存在争议，所以它们是知识，不需要启发，学会、记住、熟练就好。这是销售赋能第一课，也是更新后第一的赋能优先级。赋能之余，这些内容一定要是清晰且易查的。
知识型赋能的时间通常随着产品复杂度的提升而延长，如果产品矩阵也很复杂，可以考虑采用产品线通关的模式，让新人从拳头产品开始掌握，快速形成销售能力，然后循环迭代获取其它产品的基础销售能力。
首条产品线的知识赋能过程尽可能脱岗，否则基本功不扎实，遗患无穷。
（2）精进赋能
如果你对前文销售人才画像还有印象的话，就会发现，最基层的销售赋能是解决让勤奋的人，快速的能够有勤奋的“工具”。同理的，第二层级的赋能解决的将是精进层面的问题。
即，通过赋能，让精进变得容易，甚至形成精进的氛围。
精进的点，与前文中销售运营当前识别出来的关键动作，一定是呼应的。
分两个方面来看，第一，系统化的提供精进素材，让精进这件事情变得更容易。
精进素材提供最有效的就是案例分享。但事实上，很多企业并不会做案例分享，只是要求销售达成者自己去把案例的前因后果、关键点讲一遍。还有一些企业会为了一些所谓的激励目的，以喜报的形式，把所有案例统一化展示。这样的案例分享常见、常规，但是没有效果，甚至劳民伤财，让分享者浪费工作量，听分享的人在不认可的同时，反而容易催生“觉得分享这种事儿”假大空的负面情绪。
核心原因在于这些企业从一开始就没有搞清楚案例分享的意义，最终把案例分享变成了个人或公司成绩的展示。
案例分享作为提供精进素材的最有效工具，其必须精准指向某个当前销售路径中的具体环节或动作的改善。而且这个改善应该是指导性质的，而不是启发性质的。比如当前销售路径中有个动作叫做“引导客户采用单一来源采购替代招标”，那么在销售运营过程中，管理者或者运营者发现好的方法和实践，就应该把具体操作方法整理出来，讲清楚背后的逻辑思考与适用条件，作为这个动作的精进参考，赋能给所有销售人员。
而不是一个案例抛出去，被赋能者根本不清楚要具体指导自己的哪个部分工作，这就是启发，而不是指导了，我们需要的是非常清晰的指导，而不是启发。
你会发现，还有一个比较“反常识”的地方在于，我并不建议由销售本人或者非销售路径上的运营与管理者来做案例的提取与分享，销售本人对赋能关键内容往往会有添油加醋的可能，而非销售运营与销售管理者，对于案例与精进动作点之间的关联是没有把握能力的。
总结来讲，使用案例做精进赋能，首先要明确到底在赋能当前销售路径中的哪一个动作，以及这个动作是不是关键的，毕竟赋能重质不重量，甚至要控制量。然后，应该由销售管理或运营者，去提取合适的案例，并且以指导的形式，补充、迭代具体环节和动作的精进指导库中。
每一个成功的销售案例都有可能有可提炼的点，无论金额或logo的大小，这需要管理者、运营者，平日养成发掘与积累的习惯，并给自己设定一个常态的更新与发布节奏。
赋能精进的第二个方面在于形成精进的氛围。如果说第一个方面是给本身就有精进习惯的员工提供便捷，那么第二方面就是通过一些手段，让更多的员工养成精进的习惯。
让一个群体形成某种习惯，最简单的办法就是让这个群体的人公认这件事能给自己带来好处。一个班级里有一个打篮球的男生很受女生欢迎，很快全班男生都会开始打起篮球。
被采纳的精进案例，其采纳者应该在常态化的表彰活动中，获得确定的、高价值的奖励，比如每个被采纳的案例对应几千的奖金等等。这里面要注意的点在于，首先表彰是要稳定化定期举行的，二是无论是否给钱，这个活动都要是高光的，这一点非常关键。
（3）呈现赋能
对应人才画像，再往上一个层级的赋能就是呈现能力赋能了。前面在人才能力模块环节提到过，从呈现能力开始，已经进入到难以短时间通过学习或训练来实现显著提高的范畴了。所以对呈现能力的赋能环节，我们要更关注“标准化与简化”。
标准化是指最关键的那些呈现环节要尽可能屏蔽个人能力的影响。要么是可以通过反复训练来形成肌肉记忆的，比如标准产品或方案PPT的讲解，要么是可以用物代替人的，比如产品功能演示。
简化是指要把销售路径中的呈现场景要尽可能少。我们在销售过程中经常遇到客户一会儿要一个产皮介绍，一会儿要个初步方案，一会儿要个你想不到的东西，这些东西过于随机，很难标准化，在无法标准化的情况下，销售以个人呈现能力去应对，就会导致环节执行质量不可控，还很浪费时间。
简化呈现场景是完全可能的，想象一下，LV店里的导购不会无尽满足你的呈现需求，所以任何公司也没有必要去无尽的满足客户的呈现需求。在前文提到的，产品边界清晰、封装完好的情况下，必要的呈现数量其实非常有限，我们甚至应该限制销售的自主材料呈现，减少对非制式文件的提供，这本身对销售过程和销售本身，都是一种保护。那些呈现能力非常强的人，他们在讲标、汇报等关键环节自有发挥空间。同时，他们的优秀呈现也可以成为呈现相关环节的精进指导，入库来提升企业整体产品呈现水平。
（4）其它高级赋能
在社交、认知与迁移层面的赋能其实对于企业来说并不是必须。对于社交赋能，在做好团队心态管理的情况下，会起到一定赋能效果，后文会对团队心态管理进行描述。对于认知和迁移层面的赋能，如果希望给这些高级人才一定的启发，更好的方式是提供一些高纬度的信息量或知识、经验。其价值，远高于市面上的所谓领导力训练等高阶课程。
八、团队心态管理
找到对的人，选好正确的路，提供足够的外力支持，最后一步就是让路径上的人始终处于正向的心态中，可以全力的奔跑和加速，也就是本章要讲的团队心态管理。心态管理是路径执行的内在驱动力，其重要性远大于外在的。
同时请切记，以下所有心态管理的方法、措施，都不要沦为喊口号，必须严格、稳定的言行一致，虽然这对管理者是一个很大的挑战，但中国职场人有时候过于敏感，一次的言行相悖，就可能导致彻底的信任丧失，进而公司就会建立“喊空口号”的形象，尤其在心态管理这种可能不能完全量化的场景里。
（1）稳定相关
心态管理的目标分为稳定和激励两个层面，一定是在稳定的基础上谋激励，而不是反之。
稳定层面重点是打造安全感和自信心。
首先说安全感，销售和任何岗位是一样的，没有安全感就不会全力以赴，甚至本能的偷奸耍滑。但很遗憾，销售岗位绝对是最缺乏安全的岗位之一。究其原因，是其处于交易一线但同时又是经营压力传导的最下游，所以很容易成为不合理的指标与甩锅的重灾区。
对于团队安全感的维护，极度明确且稳定的淘汰规则是至关重要的，知道生存底线，是安全感的最核心来源。也能让人更大胆的迈开步子。
另外就是合理的指标要求，尤其是和淘汰挂钩的指标要求，这里的指标可以是过程运营中的动作指标，也可以是业绩结果指标。过高的指标在员工视野里就是满满的阴谋和恶意。
事实上，当销售路径是确定的，指标要求就是有据可依的，对于亲身趟过路径的管理者来说，就更容易设计出合理的考核指标体系，员工在有实例参照的情况下，也更容易对考核体系感到认同。
千万不要拍数字，更不要拍连管理者自己都不确定是否能完成以及最终完成程度的数字，这是对公司、对员工、甚至对自己的不负责任。
再说自信心。很多国内企业的销售，乞丐心态都比较严重。问自己如下几个问题：客户周末来电话，你大概率接还是不接？你见到客户的高层领导，会不会紧张？和客户交流时，你有没有过那么一瞬间，觉得下跪能签约，我现在就跪？类似的问题中一条，就是乞丐心态的销售。
乞丐心态是可以成交的，但是长久的成交以及优质的订单，一定来源于自信心态的团队。
他们有自信，不被客户PUA，不妥协合作质量，是产品价值的坚实捍卫者，最终反而会赢得那些真正有实力客户的认可，获得那些价格匹配价值的订单。
维护销售团队自信心的第一要务，就是要时刻提醒销售懂得拒绝客户和放弃订单。不认可价值的客户不是客户，不愿意为价值支付价格的客户不是客户，无理且无法沟通的客户也不是客户。需要非常果断的放弃，这个观念必须内部达成共识，宣扬飘柔卖和尚的，不是传销就是精神病。
也不要搞幼稚的内部竞争或所谓激励的活动。什么“誓师大会”、“年终大促到点交卷”、“业绩荣誉墙”之类的，除非其它部门也有类似愚蠢名字的事件，否则不要单独为销售部门“开小灶”。事实上，不建议任何公司在任何部门搞这种事情。伤害不大，侮辱极强。如果一定要搞群体事件，那就让这个事件的形式至少看起来高大上一些。
同时，跨部门协作一定要公平，尽管在某个阶段你更需要某些部门（ 比如初创期间的产研部门），但既然成立了销售部门，就要维护这个部门的尊严，如果在公司处于地位低下的状态，在客户面前的气质、气势，也一定是低微的，最后就会沦为乞丐型销售。
类似的，当你真的无法搞清到底是销售还是客户有问题时，请优先站在销售一边去判断事件，毕竟销售是自己人，对客户保持礼貌即可，不要无条件退让。
（2）激励相关
激励又可以分为负面情绪防护与正向情绪促进。
负面情绪防护是指避免销售出现“不公平”以及“找麻烦”这两类常见负面情绪。
对于前者，大多数都在升级与奖金这两个关键话题中。每个企业都会觉得自己的制度是公平的，但却经常犯两个错误：
考察点不全面，比如当前拓展工作很重要，但是成交周期一定长，金额一定小，对应老行业很吃亏，这就需要管理者根据不同的团队，按照前文提到的合理预期，去差异化设定考察点，不要一刀切。
制度不清晰。设计者认为的清晰大多数情况下不是真正的清晰，出了问题再解决，一方面损失公信力，另一方面也很难快速有效解决。最好的办法是极度简化相关制度。越重要的制度，就越要简化，因为越重要的制度越重视稳定运营，而越简单，就越容易稳定。
对于“找麻烦”型负面情绪，最常见的就是在销售眼里，职能部门或支撑部门对成交或回款带来了阻碍。或者增加了与销售无关的或重复的工作量，如各种汇报。
对于前者，如果产品边界封装完好，呈现受控的情况下，交付部门与销售部门的冲突就会减少；商务条款符合客户群体客观习惯，也能有效降低销售与职能部门的冲突。
对于后者，销售路径以外的一切工作量尽可能从简，赋能要清晰且切中要点，review不要重复，如果一定要有额外的工作量就一定要有额外的奖励。
管理者有责任通过对自己的严格要求与管理或运营设计上的优化，帮助销售人员实现“心无旁骛”。试想，所有军官都让军队自己协同其他部队，自己安排粮草，自己和更高层级汇报作战情况，这样的队伍我们又能对它寄予什么样的战斗力期待呢。
正向情绪促进方面，也就是我们经常说的狭义的激励。在如前文所说，首先要确保评价的全面性，不要把表彰只放在业绩这个维度，业绩好的员工已经拿了额外的佣金，这就是激励，而且对业绩的过多表彰，就要做好被挑战公平性的准备。
也要确保评价指标的合理性，不靠谱的目标哪怕对应天价的奖励也只会沦为销售们吐槽的话题。
同时，也非常不建议采用竞争形式，因为竞争通常只在很少的场景里具有激励的作用。形式方面，建议采用周期固定，平率不要太高，太高了就显得分量下降，但是一定要极度高光的形式呈现，甚至引入一定的“惊喜”设计。这和游戏对人的成瘾性刺激其实是一个道理。
当然，最有效的激励永远是帮助这个人成功，注意，是帮助，而不是催促，更不是逼迫。帮助其成功这件事本身已经超越了成功后具体收获了什么，帮助销售成功，是给销售最大的激励，也是促使其自驱的最优手段，是销售管理者、运营者、赋能者，最重要的职责之一。
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