在企业里面做了十几年的内训工作，开发过一些课程。其中有一家任职了五年多的国企，当时的工作要求是每个季度每位讲师要提交一门自己开发的课程。当时感觉如果是自己拍脑门儿想内容的话呢，知识点会很零散，架构也不完整，而且经常陷入开发的瓶颈。所以那时候也开始拿一些相关的书籍的内容进行课程开发。不过那时候的开发，大多数是按照书本的目录和内容进行摘要式的整理，并没有加入自己的过多的思考、修改和调整。
也是在这家公司，当时参与了北京总部新人育成体系课程开发，全系列课程大约50门，全国抽调了几十名的讲师，前后历时半年。当时分了三个阶段，第一阶段在广州，用半个月的时间讨论出课程大纲。然后大家各自回到工作岗位开发自己分工的一些课程。第二阶段在威海用了半个月的时间，把各自开发的课程研讨修改调整，第三阶段用了半个月的时间，在成都进行全国性的授权。当时的感觉是，虽然全过程用的时间周期比较长，但其实分配给每一个课程的具体的时间并不多，每次研讨的时候一门课可能也就半个小时的时间，而且当时开会研讨的时候，主要以确定课程大纲和内容为主，教学方式并没有进行研讨确认。所以当时开发的课程大部分都是讲授为主，少部分会在讲述的过程当中加入一些故事和案例，课程中并没有丰富的活动。整体感觉课程的授课方式比较单一。
在这个行业工作了十几年，换了几家公司，有外企、合资企业国企，发现培训方式并没有很大的一些改变，现在大多数公司都还在沿用十年前的教学模式和内容。而市场当中很与时俱进的一些新的教学方式，比如说促动技术、引导技术、视觉引导等等也没有融入。
工作当中只有第一家2002年工作任职三年的那家外企，个人觉得是比较看重培训的品质和内容的。当时每次课程结束都会由小组成员一起研讨哪些内容和教学方式是可以沿用，哪些是可以改进的。而后面工作的几家公司，每次培训部开会都只是讲一些培训的行政工作，很少涉及课程内容本身和教学。这也是让我一直觉得很遗憾，也很困惑的地方。
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