问题并不总是非黑即白，它有时是介于黑与白之间的灰色地带，这些不确定、错综复杂的问题，被称为灰度问题，而解决这些灰度问题的思维模型，就是灰度决策。
在我看来，这简直是一本王阳明《传习录》的外文版，可惜作者似乎没研究过王阳明，否则可能会讲得更精彩些。
虽然现在已讲得很精彩。
什么是决策？
我的理解是行动力。
比如想要写读后感是一个决定，真的写了一个读后感是行动，而坚持写读后感并为你带来了粉丝，便称为决策。
我所理解书中讲的决策，是一个过程。管理的决策并不在意你一开始想要盖多高多大的楼，而是你在盖楼的过程中，挖了多深的地基，建了多重的柱子，砌了多漂亮的瓷砖，铺了多好看的地板。
每一次决策都至关重要，比如想要挖地基，地下是否藏着大岩石，还是地下水？有没有办法解决？如果是大岩石，那是追究勘察员的责任，还是找炸药炸掉？什么样的决策会让项目更顺利进行？
决策什么？什么样的场景需要决策？
决策的场景有很多，但有些事情不需要灰度决策。
比如饿了，就该吃饭，吃什么才需要决策。
比如爱情，就像暴风雨，在合适的时机合适的气氛说来就来，然而找对象才需要决策，因为那是关乎下半辈子陪你一生的，是个什么样的人。
你的助理几个月来的表现一直很糟糕，你不知道原因，可能她自己也不知道。所有的法律、规定和公司政策已经告诉你应该如何处理这件事了，但是你仍旧面临着很艰难的选择。
通常辞退一个人的目标，不是为了加速项目的进展，而是为了让留下来的团队更强壮。
我们不得不常常为这种灰度问题做决策，但首先要理解做这个决策的目标是什么，这个问题的本质是什么？
比如助理是心情不好，还是工作量太大，还是接了斜杠事业？
但这些种种，都不是我们应该决策的原因。
而是透过这个现象，发现不但助理，可能其它人也是这样，整个部门或整个公司的氛围就不太对。
找到那个最根本的灰度问题，比简单辞退一个助理更重要。
毕竟我们是为了让公司再次强大，而不是为了省下一个助理的工钱。
如何做决策？
了解世界、了解自己、了解伙伴、了解他人。
对于灰度决策，更重要的是了解伙伴。
关键问题不在于你说了什么，而是别人听到了什么、思考了什么、感觉到了什么、记得什么和会做些什么。
设身处地地感受合作伙伴或下属或上司的想法，同理心运用到极致，才能知道如何帮助对方更上一层楼。
比如工作积极的伙伴，让他帮忙做那些更快更容易出成果的任务。
比如做事认真的伙伴，让他帮忙做那些慢工出细活的任务。
比如喜欢钻研的伙伴，让他去调查那些看似不可能的技术难点。
作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。
与人合作的管理目标是要让你的团队更强壮、更优秀，甚至变成一队精兵，无所不摧。
比如乔布斯找到一群非常优秀的天才工程师，他与人合作的方法，就是描述他想要的产品的样子，并让团队给出相应的方案，再平衡各种成本、外观、技术，组合而成最伟大的产品。
比如比尔盖茨，虽然带着一帮技术平庸的工程师，但是他们一起学习，一起成长，以最快最简单的方法呈现给用户Windows的优势，最后做成了最伟大的公司。
乔布斯与比尔盖茨虽然是同一个时代的竞争对手(死对头)，在面临同样复杂的灰度问题时，都深谙与人相处的灰度决策之道，建造了两个强大又可靠的团队。
未完待续。
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