你必须无条件地承担起责任。你需要将自己视为“参与者”，视为对现状形成起过作用——因而也可以影响未来——的中心人物。
无条件的责任感能赋予自己自主权，令你注重事态中你可以影响的那些方面。
------摘自弗雷德·考夫曼《清醒-如何用价值观创造价值》
“参与者”还是“受害者”，你的团队成员更多的拥有哪一种心态？
从一个案例开始：
一家公司，营销部门突然发现市场上有一个热点出现，如果抓住这个机会组织一场回馈客户的大型活动的话，对于整个营销任务的达成是非常有帮助的。于是，在向公司申请获得同意后，临时在计划中增加了这项任务，又因为热点很快就会消逝，所以，任务时间非常紧迫。根据公司规定，涉及物料的采买必须由行政部门统一进行，营销部门向行政部门提出需求后，发现物资一拖再拖，再拖下去就会影响活动的举办。于是，营销部门负责人A先生找到行政部门负责人C先生协商，C先生回复，所有的采购必须在流程通过后方可进行，目前这个流程还在进行之中，行政也反复催办过，但流程确实还没有走完，行政也没有办法。
在公司的办公例会上，A先生把这个问题提了出来，表示由于行政没有及时提供物资，营销现在不能确保这个活动能够顺利如期举行。这个时候，C先生也明确在会上表达，行政遵循的是公司的管理制度，如果不这么办，在公司的年度内控审计时也会出问题。而且为了尽量保证营销的任务达成，行政已经在流程上反复催办了，到现在没有走完流程，行政也无能为力了。双方在会议上唇枪舌战，彼此都很不愉快。
我相信，与上述案例类似的情况在企业的实际管理中并不少见。纵使我们完全的澄清了目标，彼此也清晰了相互之间的贡献，分配好了权力，可进入实际的协作过程中，依然会出现这样或是那样的问题。回到上面这个案例，若是单纯的站在营销或是行政的角度，会发现，这两个部门都没有错误：物资无法到位，营销确实没有办法推动活动的开始，但同样的道理，行政如果没有确保流程的合法，最终也会让企业的运作处于失控的边缘。
现在，我们不妨先去探究一下A先生在会议上发表的意见的背后是一种什么样的心态，不难发现，A先生一种受害者的心态，其意见的背后有澄清任务失败的责任不在营销，而在于行政的逻辑，某种意义上是一点变相的推责。这个时候，A先生对于领导的期望是：希望领导者成为“包青天”，评判是非，给予责任部门批评（或者惩罚）。在这一刻，推动任务实现的责任实际转换到了领导身上，A先生成了旁观者。这样的选择，团队成员彼此之间的关系不再是协同者，而变成推卸责任的敌对关系。
同样的事情，让我们再看一下另一位营销负责人的作法，我们姑且把后一位营销负责人称之为B先生。
当B先生发现活动物资始终没有到位的时候，他也找到了行政负责人C先生，在C先生做了同样的说明之后，B先生做了如下的回复：“原来是这样，真是特别感谢您如此费心的催办。我们的任务特别的紧张，您是最熟悉这一块制度的人，依您所见，有没有什么即可以提前购买物资同时又能符合公司要求的特殊流程？您能否给予我们一些指导？”基于B先生的问题，C先生给予了指导：“可以先以邮件的形式征得总经理同意后先行购买，然后在流程中附上邮件说明。但这个特殊流程需要总经理的决策。”其后，B先生也将此事上会，在陈述了活动被卡的原因后，B先生感谢了行政部门给予的支持，同时将解决问题所需要的特殊流程提请总经理决策。这时C先生也就B先生的方案给予了支持，建议总经理同意B先生的建议以确保活动的顺利开展。
同样的问题，B先生与A先生之间最核心的区别就在于，B先生无条件的承担起了任务的责任，以达成目标为唯一导向，选择自己成为任务的“参与者”，以“我能影响什么，我需要别人如何帮助我的任务达成”为出发点去选择自己的行动，最终推动任务完美解决。不难想象，如果企业当中的每一个人都遵循这样的价值观来做事，那还有什么任务是不能达成的？！
我们知道，能够真正决定我们做出行动选择的，是我们的价值观。在一个企业当中，企业的价值观也会决定企业的成员选择什么样的行为，所以，团队的协同，需要目标的澄清，需要人与人的链接，需要安全的场域，需要权力的分配，还要有“无条件的责任感”的企业价值观。只有当团队成员选择无条件的承担起任务责任时，团队中的每一个人才会赋予自己解决问题的自主权，并尽可能的影响协调资源去推动问题的解决。
价值观的塑造以及企业文化的渗透，管理者自身的行为有着极其深远的影响。个人认为，身为一个管理者，应该做到：（1）遵循一个准则，凡企业提倡者，自己必做到！（2）尽可能以企业价值观原则为前提，回应每一次的决策。
回到这个案例中，结合自己所学习的教练技术，如果我是这家公司的总经理，当我遇到A先生上会时发生的情况时，我会做如下回应：
1.给予营销A先生共情，表示感受到了A先生对于任务的焦虑与担忧，并感谢他对于这件事情的上面的操心；
2.给予行政C先生共情，感谢C先生能够坚守原则与公司的风险底线，同时对于他在坚守原则的同时也尽可能的为其它部门着想予以肯定；
3.休会十分钟，请A先生和C先生在这十分钟里共同讨论一下有没有什么办法即能满足物资的尽快购买，同时还可以符合公司的要求。十分钟后将解决办法，以及办法中需要总经理决策的事项上会。
4.针对两次上会的内容，请各部门于会后认真思考一下有哪些不同？分别带给自己什么样的启发？这些启发将如何指导自己的后期工作？下一次会议，将会把各部门思考的结果做为会议的讨论内容之一。
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