1960年代，两家民意调查机构就“美国（从越南）是不是应该加快撤军速度”的问题，做了一次调查： 盖洛普的问题是：“撤军应该加快还是应该减速？”结果，几乎一半的回答者（42%）认为应该“加快”。29%认为应该保持现状。他们的文稿标题是“民众希望加速撤军”。 哈里斯也做了一次调查，他们改变了一下问题：“你认为总统撤军的速度是过快，过慢，还是恰到好处？”结果却大不相同，有近半数的人（49%）认为撤军速度刚刚合适。只有29%的人倾向于“加快”。这时的头条变成：“民众希望维持现在的撤军速度。”
从以上调查可以发现，提问本身是决策的一部分，描述问题的方式很大程度影响决策，所以要做对一个决策，或者影响别人做一个决策，你都需要问对问题。
困惑不等于问题
一个老同学特别唏嘘的跟我们说起，我们一个哥们突然脑溢血去世了。他觉得真的是人生无常，应该注意身体，多做点有意义的事。但这不算问题，仅仅算是一个困惑，或者是一点感悟，简单来说，是人生的触发器。可能是环境、可能是外界变化，也许是某个偶发事件，让你觉得应该做些改变，做个决策。但是触发器并不等于问题，你需要重新把它定义成一个问题，这个问题可以是：
我该怎么在工作之余，保持自己的身体健康？
我该怎样和老朋友保持联系，不至于在突然离开时才觉得痛心？
人这么容易走掉，我该怎样让自己的人生变得有意义？
同样的触发器，会引起完全不同的问题，正如同一个苹果砸脑袋上，牛顿想为什么苹果会往下掉，而你想的是踹一脚能不能掉俩？
所以，面对困境，一定要问对问题——问对问题是决策第一步。问对问题有三个好处，更好地解决问题、更好地优化决策、 增加创造的可能。
1、重新定义问题，是解决问题的机会。
公司要进入一个洗头水新市场，任命了一个3人小组定策略。组长在上海总部，另外两位分别在北京研发中心和香港，是独立设计师。组长希望来个3人的会议，让秘书安排。但是各种安排，发现最近2个月，根本没有人有连续三天有空。
秘书小姐开始重新设定问题：2天是不是可以？是不是必须3个人全到？后来发现即使三个人同时一天都没戏。
组长也开始重新设定问题：我们为什么要开会？目标是制定策略，所以问题从“我们什么时候开会？”变成了“我们怎么样异地制定策略？”
问题问对了，答案很快就出现了。他们先是分头收集资料，头一周每天一次1小时高频率的电话会，然后逐渐2周一次，即使在异地，也做出来了很好的方案。
2、重新定义问题的机会，是优化决定的机会。
一家电信公司的竞争对手将电视会议的图像清晰度提高了20%。为了应付这一局面，这家公司先将决策问题定义为：我们怎么在短时间内赶上他们的清晰度？经过再思考之后，他们意识到这个问题有问题，他们把问题调整为：什么样的技术革新能够使清晰度提高100%，从而让我们在竞争中领先？
3. 重新定义问题的机会，是扩充可能的机会。
有位女士来找我咨询。她丈夫出轨被她发现了，她哭得上气不接下气，就是为了做一个决策：“我是该孤苦伶仃地一个人活下去，还是忍辱偷生地苟且和老公在一起？”这种问题，该怎么答？
其实从问题一开始就提错了。我问她：“为什么不是你丈夫忍辱负重地和你生活在一起，或者你快乐逍遥地一个人活下去？又或者是你们重新接受对方，好好地生活在一起？”
很多时候，你解决不了问题，因为那个问题本身就问错了。如何区分这个问题是好的？理性来说，一个好问题总是积极正向、引发思考、指向未来的；其实感性来说，一个好问题让你眼睛发亮，怦然心动，这就是值得解决的好问题。
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