德鲁克：责任是严厉的主人，每个人都是独特的存在

德鲁克：责任是严厉的主人，每个人都是独特的存在

在我还是个孩子的时候，就已发觉：人真是形形色色，无奇不有。因此，我从未认为哪个人特别无趣。——每个人自成一体。我所写的一切无不强调人的多变、多元以及独特之处；每一本书、每一篇文章都以多元化、多样化为宗旨。在这儿才能孕育独立和多元的特质，护卫人类社会的价值，并培育社群领导力和公民精神。

再后来，我终于明白了：世上并无所谓的“有效的个性”这么一说。许多有效的管理者或者成功人士，他们的脾气、能力，所做的事情，做事的方式方法，他们的个性、知识和志趣各不相同。有的具有广泛的兴趣，有的除了自身狭窄的圈子外其他一概不懂，也有些人虽不是自私，却也始终以自我为中心；有人能够运用逻辑和分析，有人却主要靠自身的经验和直觉。有人能举重若轻地决策，，有人饱受苦思之痛苦……他们唯有的一项共同点：人人都具有做好自己认为该做好的事情的能力。

每个人都有自己的习惯。习惯只是表面的，无所谓好坏，大都反映一个人的个性，反映他对客观世界和对他自己的认识。而且每个人的不同习惯，也大部分都可与任何种类的工作相适应。

日常经验告诉我们，同样的人在不同的环境中可能做出完全不同的反应。在一种情况下，他们可能懒惰抵制工作并达到怠工的程度；而在另一种情况下，他们又可能受到激励去取得成就。显然这并不是由于人性或个性结构。至少，在不同的条件下存在着不同的人性。

日常经验也表明，许多人行事是做出反应，而非主动行动。在他们身上，找不到激励、动力和影响。它所表明的是，人们如何行动以及要求什么样的管理，并不是取决于人性，实际上是取决于职务和工作结构。

不能一味拔高能力的标准，来期望一个人的绩效，只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，也不能期望人的能力突然大幅度地提高。知识和经验的积累也是如此。

现在我们还知道，个人能够获得取得成就的习惯，也能够获得失败的习惯。工作都是具体的，不同的工作难有可比性。人都免不了有时会混淆不清，尤其基于“是非”或“道德”，产生不周全的假定。取得成就的愿望，在很大程度上受到文化和经验的影响。文化和经验是可以改变的。

将来是否会有足够的有关人性的知识，以便能够形成一个理论，还是个未知数。但迄今为止，还没有证据表明可以得出这样一种类似X理论或Y理论那样的结论。

人虽然善于发明工具和机器，但却没有机器的力量和耐久性，人容易疲劳。但人在协调方面有其优越性，他擅长以知觉配合行动。如果整个人，他的肌肉、感官、思想同时投入到一项工作中，他会工作的最好。机器永远无法完全替代人，在于人能觉察。

要达到沟通的目的，惟有靠人与人之间的直接接触。

人最适宜做一组综合的作业或操作，而不是单一操作。只做一项动作或操作，人很快就会疲劳，不仅是心理上的厌烦，而且是真正生理上的疲劳：肌肉中的乳酸增多，视觉的敏锐性下降，反应速度迟缓且容易出错。

对每个人而言，速度、节奏和注意范围都有着很大的差异。对婴儿的研究表明，速度模式、节奏模式和注意范围，就像指纹一样，每个人各不相同，存在着差异。换句话说，每个人都有他（她）自己的速度模式和改变速度的需要，都有他自己的节奏模式和注意范围的模式。现在我们已经知道，把一种不适宜的速度、节奏和注意范围的模式强加于人时，最能引起人的疲劳、抵制、愤怒和怨恨。对每一个人来说，这都不适宜，而且在生理上不恰当。

为了使工作富有效率，一个人必须对其工作时的速度、节奏和注意范围加以控制，而且要达到很高的自我控制程度——就像婴儿在学习说话和走路时，必须对他的学习速度、学习节奏和学习的注意范围进行程度很高的控制一样。

由于所做的工作不同，由于每个人的教育程度、技能、知识水平的不同，由于文化与传统的不同，员工对作业和群体所承担的责任也会有很大的不同。

期望员工在使工作富有效率方面发挥创造性是种愚蠢的见解。但是，期望员工运用自己在作业方面的知识和专长，即概念上和实体上的工具来提高绩效却是切实可行的。

一项作业就是一种结构，它难以分析，却易于感知，特别是当拥有必要的反馈信息时。我们并不知道什么样的作业设计或工作小组结构才适合这样或那样的工作或任务。即使工作小组结构是由很少的、十分简单的因素组成的，它也仍然是一个极为复杂的结构。就像一个万花筒一样，很小的变动就会引起模式发生巨大变化。而且排列组合的数字如此之大，以至于实际上接近无限。在这种情况下，找到正确的、最优的解决办法的唯一途径是试验，试错，或者叫集体探索。工作小组以外的人可以给以帮助，却不能通过分析来得出答案。

每个人都以某种企业理论（即使是模糊的理论）作为其决策的依据；每个人都会做出有关企业内部和外部现实的各种假设；每个人都会假定某些结果是需要的，而其他一些结果是不理想的……换言之，每个人都对“本企业的业务是什么和它应该是什么”这一问题有着他自己的答案。

所以，除非企业本身——或者说企业的管理当局深入思考了这一问题并找到了答案，否则企业中各个层级的员工（决策者）将会在不同的、互不相容的、互相冲突的企业理论的基础上，做出决策和采取行动。他们因此将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至意识不到分歧的存在。

管理者完全可以管理好自己，但管理者能否管理好别人，从来就没有被真正验证过。

人事管理总会强调对雇佣人员的选择。花费大量的精力以及采用复杂而别出心裁的测验、谈话和选拔程序等，其所得成果是否合算是值得进行讨论的。特别值得怀疑的是，对知识工作者的复杂选拔程序能真正“选拔”出什么样的人呢？

我们清楚应该识别出一个人的生理特点，以便确定其不大适合做某种体力活儿，但我们却不知道在知识工作中起作用的性格、个性和才能的组合是哪种。

除了在实际工作中取得成就以外，我们并没有其他方法来测试一个人的工作能力和素养。不同选拔方法的不同，只在于对人在精神上的折磨或大或小些。无论如何，人员安置在很大程度上要靠运气。

人本能地会将其一切资源都用于某个领域、某项活动，以期取得某方面的成就——这是人最特殊的天赋。换言之，人的卓越性通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。真正能在多个方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。因而，才干越高的人，其缺点也往往越多。

与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。

考评制度的确是一种独特的工具，非常容易用错地方，也弄错了目标。我们所能评估的，只有绩效；所应评估的，也只有绩效。有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。

见解为先，人总是从自己的见解开始与人交流的。要求他从搜集事实开始，其结果是，他所搜集的事实必是以他自己既有的结论为根据；他既先有了结论，他必能搜集到许多事实。

一个人要听的是他自己想听的，而不是对方要说的。信息既非知识，也非经验和智慧，经验和智慧难以在人与人之间进行传递。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

任何重大的决策，不仅需要判断，更需要胆识和勇气。不敢说所有决策都会使人痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会使人产生不愉快的感觉。

人会马虎，也会懒散。扬长避短，把眼光集中在自己所能做出的贡献上，是强调培养管理者的自省。

任何一项人事任命都是一个赌注。只是，只要能抓住某人的长处是什么（而不是盯住其短处或缺点不放）至少是合理的赌注，这就是用人所长。

坚持因事用人，才能容忍各色人等的脾气和个性。用人所长，不仅有态度问题，更有敢不敢去实践的问题。正直的品格本身并不一定能成就什么，但一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。就事业而言，不能根据个人的好恶挑选人，但能时刻意识到其必要性并努力做到的却很少。用人所长不只是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任。见人所长，亦是为人处事的道理。能容忍差异，内部关系才能保持以任务为中心，而非以人为中心。

有效的管理者很清楚，自己的任务绝非是要去改变、改造人，而是发现和运用每一个人的才干。

在绝大多数大型公司中，都配备了庞大的、负责从大学招募员工的人员，以便从毕业生中筛选到“合适的人”，就其为雇主吸收院校毕业生这一点来说他们的工作是有所成就，但从他们“选拔新员工”的能力来说其成绩总令人失望。不然，他们招募来的人员中的3/5就不会在头三年就离开自己的第一个雇主了。假如采取随机挑选的办法，其后果还要更好些。其原因不在于从大学招募员工的这些人缺乏技能，在于我们实在不知道企业所寻求的所谓管理潜能究竟是什么。

有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人过去或现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。所谓“潜能”，只是“有希望”的一个代名词。而另一些人尽管从未显示出有什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩，这样的例子比比皆是。

后工业社会的工作分工越来越细，太多年轻人的初任职位涵盖太窄，或工作过于具体，不足以向他的能力发出挑战，其结果往往不是他自请离职，便是很快地变成了一个“老油条”，本来一个满怀壮志的年轻人很容易一个接一个消沉下去。年轻人调动工作并不难，但是如果某人在同一组织里干了八年、十年以上，再想动就难了，尤其是那些工作缺乏成效的人，就更为困难。

今天的人才有可能找到最适合自己能力和志趣的工作领域，不必像过去那样迁就工作的需要。但从另一方面来说，年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了，因为他未必能及时得到有关于自己和有关于工作机会的各种信息。用人所长，是整个社会不可或缺的素质。

在知识工作领域，不能没有等级制度，但人和人只有年龄的长幼，并无上下级的关系。在一个组织中，自认有管理天赋的管理者往往并没有真实“良好的人际关系”。在以工作和任务为主的环境下，如果不能有所成就，就算能与人和谐相处，愉快交谈，也没有意义。

责任是最严厉的主人。管理是一种实践。环视我们的周围，有效的组织固然不多，有效的管理者尤其少见。偶尔也能出几个辉煌的例子，但毕竟寥若晨星。大致来说，组织绩效还停滞在原始阶段。

人总有一种倾向，高估自己地位的重要性。自我提高（“禅宗法”），珍惜自己的时间，是个人的真正发展。人的自我提高，往往要比卓有成效的训练更为重要。可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为自己应有怎样的成就，就会有怎样的成长。一个人或者对自己要求不严，或者对自己要求很高，而后者即使能成为杰出人物，所费的功夫也不见得比没出息的人更多。

卓有成效的管理者并没有什么值得自豪的。因为，他与其他千千万万人一样，都是做他自己认为应做的工作。即使已成为所谓成功人士，人仍然还有更高的人生境界。卓有成效并非高不可攀，若境界悬之过高，大型组织恐怕已不存在。现代社会，今天的组织，需要的是由平凡的人来做不平凡的事业 ——这正是有效的管理者所应自勉的目标。