茅台没有搭建庞大的产品矩阵，也没有眼花缭乱的营销，而是坚持以53度飞天茅台为核心的超级单品策略。
最终，飞天茅台酒的年营业收入超过千亿，成为市场上极为罕见的千亿大单品。
飞天茅台的营业收入占到茅台酒厂总收入的80%以上，利润贡献比更是超过90%。
2007年，茅台的销售收入超过五粮液。
你可能会觉得，这是一个凭借强大战略定力，坚持大单品战略，最终赢得了消费者心智的故事。
但事实不是这样。
在当时令人炫目的市场竞争氛围中，面对竞品成功的营销，茅台也彷徨了，也动心了，自己要不要模仿和跟随？
这其实是一个走错路又回归的故事。
茅台也尝试过多产品战略。
相继推出了茅台葡萄酒、茅台啤酒、茅台威士忌、茅台矿泉水，但是并没有在市场上打出声量，最后全都不了了之。
再后来，它又在低度酒上做了很多努力，研制出了38度、33度的茅台酒。
但是，市场的反馈让茅台意识到，消费者最乐于接受的，还是53度的茅台酒。
好在，茅台做得慢，有空间调头。
在收到市场反馈后，茅台果断进行战略聚焦，把核心资源投入到53度茅台酒这一品种。
同时，构筑“橄榄形”产品矩阵，把53度飞天茅台酒作为中轴，在它下面，设置了茅台王子酒、茅台迎宾酒，在它之上，安排了陈年酒、生肖酒系列。
产品种类不多，既守住了消费者对茅台的心智底线，又能够以新品刺激市场。
所以你看，茅台的超级单品策略，与其说是一种主动的坚定选择，不如说是在消费者的反馈中逐渐修正出的策略。
在这里，我想进一步延伸一个问题：
“超级单品”策略为什么能成功？
为什么五粮液不坚持超级单品，而要走多产品战略？
这背后，有一个企业定位的经典争论：多元化和一元化，到底哪个好？
我们回到五粮液和茅台的具体决策场景。
五粮液，顾名思义，是五种粮食酿成的。
对原料的要求更宽容。
而且，五粮液的酿酒工艺与茅台不同，在酿造高端酒的过程中，会产生很多达不到高端标准，但品质过关的中低端酒。
所以，对五粮液来说，走大产量、多品牌的模式，能充分利用自己优势。
同时，它也必须接受劣势，那就是品牌价值被稀释。
而茅台原料单一，工艺复杂，不可能大规模扩充产能。
以至于后来茅台还提出一个品牌传播概念，叫“离开茅台镇就做不出茅台酒”。
所以，它更擅长把单品做精。
而且，对于茅台来说，它的高定价由来已久，高端的心智模式已经根深蒂固，这是应该延续的势能。
但同时，它也必须接受“超级单品”的劣势，那就是受众少。
所以，五粮液和茅台之间，并无输家。
它们是基于各自禀赋，做出了最符合自己利益的选择。
多元化好，还是一元化好？
这个经典的商业争论难有一个明确的答案，一代又一代的企业，会带我们回到真实而具体的实战场景，给出属于他们的解法。
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