本周有三个值得记录的工作小事儿。
1.换部门
鉴于公司对业务的重视，同时为了提升产品工作的效率，将原本在”技术研发部“的产品经理转移到了“商务平台部”。从而更改了公司组织架构，将原本分割的商务运营和技术研发统筹到了一起，从而产品工作由原本的“接收需求、负责产出”提升为以业务为中心的“挖掘需求、评估需求”。
这样的更改
1.产品工作更为精确，效率更高。使产品经理在工作时可以更方便的与运营进行对接，可以获取更多的信息以确保更精准的评估需求产出方案。
2.职责更明确，作为该业务线的直接负责人，工作成果直接提现在该产品的实际运营状况中，从而使产品对自己的工作职责更为明确，更有责任感。
2.不要自己揽锅
背景：在春华云还有一个严重BUG的情况下，部门负责人未征求其他产品意见，将春华云与天天云的用户数据与书籍内容进行了高耦合度的融合互通。导致用户数据【包括阅读记录与充值数据】混乱，客服投诉不断。
事件：由于技术实现的问题，会出现：用户在A商户的域名下充值后会进入用户在B商户域名下开通的账户中。而用户是不知道的，会以为充值失败。而商户在商户后台也无法查到相应的数据，从而以为平台在勾结私自扣量，产生严重的信任问题。
解决方法：认清问题本质，是因为技术实现的问题，背离设计的逻辑。所以此时只能通知技术部门负责人，说清楚问题的严重性，然后通知解决。而不应该自己去揽锅，将责任自己背下来。不仅是对自己的不负责，也是对技术部门的不负责。
3.不要做执行者，要做制定者
之前两周的工作，主要负责对接运营的需求，记录后交由总监制定优先级，优先级制定后，再由我设计方案实行。因为这种工作模式，导致需求的实际实行限制极大，需求无法及时得到解决和开发。
所以此时应该找到一个方法，一方面可以让领导有空间对需求进行管理，同时也可以让需要紧急解决的需求可以尽快开发。
所以我建议，固定期间将需求进行预优先级排期，然后与领导确定，确定完成后立刻着手设计，设计完毕可以直接进入开发。这样的话，既让领导对现有需求的紧急程度有了足够的了解，而且可以更快对需求进行开发，不会再像以前一样一直在等领导排期而浪费工期。
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