在海底捞创始人张勇眼中，餐饮业称得上一流品牌的只有两家，其中之一就是王品。而这本书恰好满足了我对它的好奇心。
这本书谈论什么？
本书中，作者通过一个个故事，一次次谈话，甚至王品员工的举手投足间，展示着这家公司难以想象的魅力。从这本书，我们可以了解到王品这家公司奇特的文化和制度，感受到王品是一家“以人为本”、崇尚“家文化”的企业。此外，我还可以了解到王品公司的多品牌运营战略思路。
为什么谈论这本书？
1993年，王品公司在中国台湾创立，并于2003年进入大陆市场。根据红餐网的访谈信息，截至2019年3月，王品经营的品牌有27个，共有直营门店427家。其中大陆有王品牛排、西堤牛排、鹅夫人等9个品牌，150家门店。
▲王品旗下的品牌
运营着27个餐饮品牌的王品是企业是否实行多品牌运营策略的重要参考对象。从书中，可以进一步学习到王品的多品牌运作思路、细节，还可以了解到王品一些迥异于其它普通公司的文化与制度。
总的来说，这本书满足了我对王品的好奇，认识到这家公司的魅力。但反过来我也在思考，为什么王品的业绩是逐年下滑的？我想试图去寻找一些原因。
如图，2019年王品公司的营收近27亿元民币。可以看出，王品近年来的发展遇到瓶颈，盈利水平在下降。
数据源自：Wind
王品的多品牌策略
在餐饮行业，像王品这样经营着20多个品牌，且仍在不断拓展品牌的公司可谓是凤毛麟角。
王品公司开启多品牌战略的原因有两个：
1、台湾地区的市场容量有限，人口规模仅为2,300多万。
2、品牌发展规模有限，“王品牛排”走的是高价位路线。
如今，王品公司打造新品牌时，遵循以下4个步骤：
1、先找出价格空窗带；
2、基于价格，提出合适的产品选项，再挑定最后的产品；
3、价格带敲定后，目标客层随之明确；
4、目标客层确立后，品牌概念随之浮现。
一些值得学习或思考的王品制度
王品视公司的员工为自己人，故称之“同仁"。“家文化”氛围的建设始终是这家公司值得关注的核心。王品的公司管理制度细则有很多，譬如”家族宪法十一条“、“龟毛家族二十四条”等。以下将选取一些值得学习或思考的王品制度：
1、公司设立各种保障基金和助学资金，如“同仁重症关怀基金”、“同仁及子女奖学金”等。
2、公司高管必须每年选择具有区经理和总部经理以上职位的同仁进行家访。公司坚持不断地做了20多年。
3、王品宪法规定“挖角来的是高阶同仁（店长或者副理），则禁止在向原仁公司挖角。”
4、新员工培训中，有一项考验是，亲吻一下清洗干净了的马桶。
5、王品同仁要参加一年四次的培训课程，还要完成课后作业、撰写行动计划、记录每月的读书心得。这样的套员工培训体系应该谨慎，或有些过犹不及。
6、每个月，王品经营团队都会请外部各行各业的成功人士为公司中高阶同仁做分享演讲。从1997年开始，王品已经成功邀请过近五百位演讲者，遇到重要节目、生日必定向上述这些人物寄上贺卡问候。
7、王品管理层必修的社会学分的项目包括，年尝30店以外，还有登30岳、游30国。
8、所有经理级以上的主管必须每天日行万步、每月检查结果，每季合格计入一个学分。
9、王品认为制定SOP（标准化工作流程）是保持餐厅食物口味和服务品质稳定的关键。其相应开发的SOP训练手册多达45本，本本超过140页。
10、员工股权激励和即时奖励。王品台湾早期便开始员工股权激励，作为创始股东的几位拥有的股份从最初的75%降到2012年上市前的30%。由于治理结构的不同，王品大陆按照薪资比例，所有人一起分享门店营业额的3%，作为业绩奖金。
11、财务信息公开。每位员工都可以查阅每家门店的收入、支出、盈余，甚至公司的银行存款余额。
12、顾客意见最大化。王品会主动邀请顾客填写“顾客满意调查表”，并及时通过讨论做出修改。比如一张意见卡写道，“我不希望女服务生一直跟我男朋友讲话。”随后公司便立下规矩：“女服务生尽量与女顾客互动，并且不要频繁与女性顾客的男伴交谈。"
个人看法
王品公司作为一家老牌的餐饮集团创立于1993年，经受住了时间的考验，其经营理念和方式有值得学习的地方。不过，我还是想试着去分析王品，为什么近年来这家公司的发展遇到瓶颈？
花费太多精力去创造新品牌。王品同时运用27个品牌，且仍有计划继续拓展新品牌。这样看似化解了品牌单一的风险，实际上导致公司资源过度分散，无法聚焦品牌打造，形成品牌势能。简言之，泛滥打造品牌，适得其反。
股权制度安排不合理。王品台湾早期便开始员工股权激励，作为创始股东的几位拥有的股份从最初的75%降到2012年上市前的30%。这将导致公司无法快速地做出行之有效的经营决策，且无法留有足够的股权进行后续的人才激励。
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