目标决定人的前进方向，而我们是否能坚持贯彻目标或者适时调整目标，背后考验的是我们的决策能力。
当我们在制定规划的时候，我们容易有理想化的倾向，到了要付诸行动的时刻，我们就会产生迟疑或者陷入无限纠结。
在实现目标的过程中，我们不知道如何开始第一步，中间反复经历自我怀疑和纠结，究其原因，是理想状态和现实状态本身就存在着巨大的差距。
很多时候我们都会把事情理想化在现实，往往会给我们沉重一击，让我们意识到中间横着一条难以逾越的鸿沟。理想中我们想做的事情，有条不紊，尽在掌控一切，可预估一切可量化。但是现实往往不是这样的，现实复杂多变，充满未知，一团乱麻不可预估，不可量化，剪不断理还乱。所以当我们明确了自己的职业定位，想要付出行动之时，现实的复杂多变，难免会让我们底气不足。
难道面对现实？我们就别无他法，只能束手就擒吗？
大概是上帝不忍看到人类被复杂多变的现实，折磨得如此痛苦，于是便让叶贝诗诞生了，于是我们就拥有了一种思维武器，叶贝斯定理。
叶贝斯定理最初是用来计算随机事件a和b的条件概率的计计算，在新事件B发生情况下，事件a发生的可能性。
这是他在数学层面的运用推广到现实生活层面，叶贝斯定理常被用来解决，在信息不完全的情况下，我们如何通过动态调整的方法，一步一步接近事物发生的真实概率。
我们把大胆假设，小心求证，不断调整，快速迭代的思维模式称为叶贝斯思维。
叶贝斯思维的高妙之处在于，他强调先行动起来，用动态调整的方法，让我们能够跟上现实的变化速度，并做出准确的预测。
只用叶贝斯定理做决策的局限在于它是一种摸着石头过河的决策模式，也就是说我们需要在不断的探索中前行。
而且叶贝斯定理只适合于由于思虑过多讲求完美，从而迟迟不肯行动的这类场景。
但是在面对进退两难，或者是a还是b这类问题时，它并不是一种最佳的解决策略，这时我们还需要用到理性决策模型。理性决策模型不仅可以在一开始就帮助我们做出较为准确的判断，从而降低试错成本，而且他专治进退两难这种疑难杂症。
在学习理性决策模型之前，我们需要知道为什么很多时候我们会做出非理性的决策。
关于情感和理智对人的影响，心理学家乔纳森海特做过一个生动的比喻，他说人的情感就像一头大象，而理智就像一个气象人，我们以为骑象人在引导着大象，但其实如果大象要做什么骑象人是很难管住他的。
因此在生气，沮丧，悲伤，高兴，绝望等具有强烈情感状态下，是不应当做决策的。当我们察觉到自己被上述情绪支配时，应立即停止做决策，但情绪缓和平稳时再做也不迟。
在脑袋里想问题，而不做任何书面记录和分析，这样做的坏处在于你根本想不清楚一个问题，为什么？因为你在思考自己的潜意识，做决策，而不是意识潜意识是模糊的模棱两可的不可表达，不可分西不可推，理当你觉得你想清楚了，实际上只不过是跳过了分析推理，直接得出了一个草率的结论而已。
此外，潜意识还有一种自我防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点，让你不自觉的接受本能的趋势，受到教滴城市大脑爬行脑的控制。因此，决策者必须摒弃潜意识的思考方式，将潜意识的东西意识化，那我们要怎么做呢？
首先思考的时候必须要有一定的目标和标准，不要漫无目的的去思考，不要漫无目的地的确实是那样子，会让你思绪乱飞，毫无条理。其次，试考的时候要借助分析推理的逻辑思维工具。最后一把分析推理的过程，有条理清晰地表达出来，形成书面化的分析报告。这里需要强调一下书面化的分析报告的重要性，很多时候我们写不出来，是因为我们根本就没有想清楚，所以显示手段思考才是目的。
现在我们知道了，阻碍我们做理性决策的两大原因：被个人情绪所左右，受到潜意识的影响，除此之外，还有没有其他原因呢？没错，还有一个至关重要的因素，就是信息盲区，信息盲区有两层含义，第一层含义，是指我们所掌握的有效信息太少，第二层含意是指我们在收集信息时，有一种明显的证实偏向。
证实偏向是指人们普遍偏好，能够验证自己假设的信息，而厌恶那些否定自己假设的信息，简单来说就是，人们寻找信息是为了证明自己的结论正确，这样一来，我们收集到的信息就是片面的，从而导致我们做出非理性的决策，因此，在尽可能多的收集信息的同时，我们还应该摒弃正式立场，秉持客观的立场。
理性决策模型主要分为五个步骤，首先我们来看第一个关键：步骤界定问题所在。
界定问题所在，分两步走，首先我们得明确问题具体是什么？其次我们要找到问题背后的原因。 例如，关于自身发展这样的问题，我们大致可以按照我的信念，我的现状这样的步骤去分析，信念与现实之间的冲突就是问题的根本所在。
界定完问题之后，我们就进入了第二个关键的步骤，确定决策标准。
当我们遇到一个让我们纠结的选择，或者有多个目标时，我们得确定一套统一的标准，去衡量他们，而如何衡量？其实就是找出影响进退去留的关键因素，哪些因素会影响到他们影响的程度？到底有多大？然而并不是所有的关键因素都同等重要，因此我们需要分析出关键因素，进行重要的指数排序。
找出关键影响因素，并对关键影响因素排优先级后，我们便进入到理性决策的第三个关键步骤，开发备选方案。
开发备选方案就是制定出能够解决问题的不同方案。
开发完备选方案之后，我们便进入到了理性决策的第四个关键步骤，评估备选方案。
在评估备选方案之前，我们需要对各关键影响因素进行分析，然后我们将每个备选方案的重要指数乘以评估分值，就能得出每个方案的优先得分了。
这样备选方案的评估就完成了，我们便顺利进入到了理性决策的最后一个关键步骤，选择最佳方案。理性决策模型，虽然看起来复杂，但其实它的内核是很简单的，就是充分分析问题，找到关键因素，最后通过对比评估找到最优方案。
如何在团队决策中识别靠谱的人？
一句简单的话，听大多数人的意见，跟少数人商量一个人做决策。那么我们如何识别那些能够帮助我们做决策的少数人呢？有一个方法可以帮到我们这个方法就是可信度加权，可信度加权最早由美国对冲基金管理人达利欧提出，它的核心理念是指对那些能力更强的决策者的观点，赋予更大的权重，给予更多的重视，用来解决传统的团队决策中一人一票制所产生的弊端。识别出团队中靠谱的人有两个方法，第一多次成功的解决了相关问题的人，第二，能够有逻辑的解释结论背后因果关系的人。
首先我们必须要了解团队中每个人在思维和观点方面的优势与劣势，只有这样，我们才能清楚的知道每一个人分析问题和判断问题的能力的强弱，其次，要关注可信度高，且与你观点不一致的人，理解其推理过程，而非结论这一点非常重要，如果一个可信度很高的人，得出和你完全相反的结论，很有可能是我们自己错了，此时我们需要知道结论背后他是如何进行推理分析的，最后可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。因为任何工具都有一定的局限性，我们要善于利用工具，但不能依赖工具，有时候自己的判断和直觉或许更重要。
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