《定位》和《2小时品牌素养》这两本书看完也有好长一段时间了，结合最近自己的一些思考稍微做些整理小结。
品牌定位的第一性是：心智阶梯，即人的脑容量是有限的，提到某个关键词时人们能比较容易的往外联想出来的关键词通常只有3-5个。品牌需要做的，就是尽量在消费者的心智阶梯中，站到前面。
因此，品牌定位的思路最终要回归到心智阶梯上。
通常来说，品牌定位有这么几种做法：
1.面对一个没有领导者的市场，花钱砸广告成为领导者
2.已经有领导者的市场，可以选择：
1）成为市场老二，并花钱砸广告让大家深刻认知到
2）使用关联定位法，也就是傍大款，傍上领导者
3）使用重新定位领导者法，找到领导者的战略弱点，基于战略弱点重新建立心智阶梯
从心智阶梯的角度分析这几个方法：
1.成为领导者
这个做法是心智阶梯的简单粗暴也是有效的办法，只要这个市场内的大众用户还没有形成领导者品牌的认知，那么就有你的机会，只是通常代价也会比较大，例如瓜子二手车砸了10亿。
因为心智阶梯告诉我们，想到某个品类之后，消费者大概率只会想到其中的第1、2、3名，因此你努力成为第一名就好了。
2.成为市场老二
与第一个方法相同，例如安飞士“我们就是第二大企业”
3.使用关联定位法
心智阶梯里，无疑人们会想首先想到第1名，其后呢，用户可能想到第二名，也可能顺着领导者往下想到跟他比较相似的其他品牌。这里相当于在第1、2、3名的心智阶梯里横插了一杠：第1名、跟第1名相似的、第2名、第3名。
相传早期雪碧主打的是“我不是可乐”即是这种方法的应用。
早期三星手机的做法其实也类似，他在产品设计上、宣传调性上无限靠近苹果，以至于当时大家想买手机时首先想到“苹果”，然后转念马上想到“苹果好贵”，“三星跟他比较像”，“试试三星吧”。
但是这种方法大概率最多只能让你成为市场里的老二。
4.重新定位领导者法
不得不说这个方法才是定位理论的精髓，因为当今社会想找到一个马上要爆发又还没爆发的市场挺难的。所以，通常情况下你可能面对的是一个已经或者很接近领导者的竞争对手。如果你想争第一，那么只能把领导者赶下台。
心智阶梯大概是这样：某品类->领导品牌->领导品牌的战略弱点（我们重定位的结果）->针对该战略弱点的我们的品牌。
其中关键在于，要找到领导者的战略弱点。而这个战略弱点通常来自于领导者现有的定位，这个战略弱点是他们现有品牌安身立命的看家本领之一，导致这个领导者无法修复这个战略弱点（因为一旦修复了，可能就跟他的品牌定位不符了，后面会在详细描述我对战略弱点的理解）。
这个方法奇妙之处在于：1）早期可以有类似关联定位的效果，在心智阶梯里横插一杠，至少占据第二名作为挑战第一名的基础 2）通过重新定位领导者的同时，打稳自己的定位，并且这个定位将来是可以独立站住脚的，只要战略弱点成立将来即可成为第一名。
这方面的例子有
可口可乐：天气太热想来罐可乐降温->可口可乐->他们说可口可乐是中年人的饮料（因为可口可乐主打传统），现在大家都喝百事->想到百事可乐
江中健胃消食片：消化不良想吃点药->想起“胃动力不足，请吗丁啉帮忙”->吗丁啉是处方药西药，得找医生开并且可能有副作用->江中消食片无副作用
血尔补血保健品：需要补充气血->红桃k补血快（因为广告做得多）->（另一个广告说）补血快的不持久，慢慢补才能持久->想到血尔主打慢补持久
其实以上任何一种，都需要有比较大的资源投入。至少，你要把你想主打的内容传递到消费者那里去。
最后从跨越鸿沟的角度浅谈一下对战略弱点的理解：
我们都知道，技术创新是一条钟形曲线，这条曲线其实包含了这么几个阶段：
1.技术发烧友阶段
2.远见卓识者阶段
3.大众用户阶段
4.分众用户阶段
5.落后用户阶段
其中，阶段1和阶段2的产品类似；阶段3的产品主要以实用为主；阶段4的产品主要考虑需求分化、个性化；阶段5的产品则主要为落后者考虑（例如老人机）
而所谓的战略弱点，很有可能就存在于这些阶段跨越期间。
比如，之前一直提到的keep和健身房。其实单从效果来看，健身房的效果肯定比keep要好，但是健身房贵、需要出门去懒得动不方便、需要腾出大块的时间等，导致了他是个小众生意，这些其实就是他的战略弱点，健身房大概也就局限于上面说的阶段2。
而keep瞄准这些战略弱点，通过线上课程解决了贵、不用出门、随时能练的问题，迅速的大众化（至少是部分大众化）。
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