以下来自授课老师和张晶同学整理的笔记，分享给大家
7大原则
想象有一个太极图，两个原则放在中间，上下分别是升维角度、降维角度看待问题；左右则是向后看，向前走。这样把7个原则填入其中进行记忆。
当然，这仅仅是一种结构化的记忆方式，并没有太多的含义，记住即可。
7大主题
7大主题可以用矩阵图的方式记忆：
其中，没有画出来的“组织”主题放在中心。
为什么这样画，也是一种结构化记忆方式，并无更多含义。
7大流程
7大流程简写如下： SU 项目准备流程DP 项目指导流程IP 项目启动流程CS 阶段控制流程MP产品交付管理流程SB 阶段边界管理流程CP 项目收尾流程
根据流程在时间上的前中后，以及管理层级上的上中下，画出一个九宫格，然后把这7个流程放入其中，流程缩写后面的数字代表这个流程进行的活动个数：
SU做的事情分为两条线：1. 找人， 2. 思考事情是否值得做。
DP1-5分别是： DP1授权启动、 DP2授权项目、 DP3授权阶段计划、 DP4给与特别指导、 DP5授权项目收尾
其中DP2和DP3在时间上可能挨着，也可以相隔一段时间，根据项目具体情况决定。
8个角色
分成332三组 BUS（项目管理委员会） PA, PM, CA/CCB 项目保证、项目经理、变更控制 TM, PS/PO 小组经理、项目支持
通过“对时间”的例子，来讲“项目”
我们有很多时间：格林威治时间-北京时间-自己手表的时间
对应下来就是：格林威治时间--项目6个指标、关注商业论证
北京时间--项目计划。它可以拆开成三+1种计划：项目计划、阶段计划、小组计划、 + 例外计划
自己的手表--阶段计划、小组计划小组关注质量、交付
三种时间会有偏差，因此项目里这些也会有偏差，所以我们需要“强制对表”。
风险->变更
进展：解决“表不齐”，到了点“对表”
项目里程碑--对格林威治时间
每周--对北京时间
质量是静态的，风险是动态的。
雷达图分析项目特征
和正常经营相比，项目有5个特征：变革性、临时性、跨职能性、唯一性、不确定性。
因此通过这5个维度来分析项目，进行打分——3表示一般，5表示较难，8表示困难，对于项目的整体难度就可以一目了然的看到。
如示例图中的项目，在跨职能、独特性方面有着较高的难度。
风险
用风险画像评估风险
风险可以按照可能性、影响度、临近度进行分级。
如示例图中的风险，影响度高、可能性高，但是临近度低，说明还不是那么的紧迫。
影响风险的指标
那么影响从哪几方面评估呢？我们知道项目有6个指标，其中一个是风险，因此评估风险的影响，就用到剩下的5个指标，分别是：成本、时间、质量、范围、收益
这6个指标如何记忆？
风险结
提到风险，顺带说一下如何用风险结来描述风险。
有效表达风险需要考虑每种风险的以下几个方面：原因、事件、结果
风险管理步骤
识别、评估、计划、实施、沟通
可以总结成三大步骤：识别（环境、威胁、我们的弱点） 评估（上面说过了）控制——最难的是确定责任人。控制是有策略的，针对威胁、机会（具体参考书上的一张表，说的很详细）。
对于风险的控制，大部分都不消灭、预防（沉没成本高）；常用预警预案的方式，采取一些措施。
项目预算中，要把风险预算和变更预算分开。
变更
有三种问题类型：
变更请求
不合格项
问题/关注
变更委员会如何授权？权利大-->时间短权利小-->时间长
变更如何管？二分法：对项目做成、做完是好/坏？
进展
上面聊风险主题的时候提到了项目的6个指标。那么进展主题，也是对这6个指标进行控制的。
不多说，一张图表达一切。
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