借鉴行业过往成功者的发展经历，然后分析提炼经验，总结出行业发展普遍规律，进而用规律来做为后来者分析的参考。
这是行业分析的一种经典的方法，所谓他山之石可以攻玉。这种借鉴分析法之所以有效，其原因有两点，第一是，同行业企业属性的相似让我们认为历史可能会重演或者变形。第二是，企业的管理者在规划企业未来发展的时候，也会参考过往成功者的经验，一个成功企业成功之后对后来者起到的标杆效应是人们难以想象的。
但是运用这种分析方法切记不可以生搬硬套，因为企业所处的环境，时代，政策，甚至人们的思维习惯想法都是不同的，要做到具体问题具体分析。
所以，要研究啤酒行业，就绕不开百威的发展史。
百威成长阶段及重大事件一览
百威成长历史分为以下四个阶段：
阶段（I）：发展初期（1861-1933），移民潮带来啤酒行业大发展，百威成为全国性企业。
行业起步快速发展期，随着德国和爱尔兰移民潮兴起，人均啤酒消费量迅速提升。据统计，1820-1870 年，一共有 750 万移民进入美国，美国人口增长 1 倍多，其中大部分移民来自德国和爱尔兰等嗜好饮酒的民族，这为之后啤酒销量的爆发奠定了基础。1870-1900 年，美国人均啤酒消费量增长了 4 倍，从 4 加仑提升到 16 加仑1。到 1911 年，美国超越德国成为世界排名第一的啤酒生产国，年产量近 6300 万桶2，当年百威啤酒销量 160 万桶，份额约 2.5%。
百威成立于 1860 年代成立（安海斯-布希啤酒公司），在 1870 年代，公司合伙人阿道弗斯·布希借着移民潮带来美国啤酒第一波大发展的行业机遇，积极投建工厂扩大产能，并在经营上引入一些创举提升公司规模化生产和销售水平，成为第一家美国全国性啤酒企业，这些经营创举包括：
（1）A-B 公司3是第一家引入巴氏灭菌的啤酒企业，这使百威啤酒可以瓶装售卖，并延长了啤酒的保质期；
（2）A-B 公司是第一家建立了全国“冷链”销售网络的啤酒企业，通过在铁路沿线建造“冰屋”，成为第一家跨区域销售的啤酒商，这些冰屋后来发展为全国冷链网络。
（3）A-B 进行了一些“垂直整合”，入股铁路车厢制造公司、酒瓶生产企业，入股无数酒馆并为了换取百威啤酒的其门店的销售从而帮助酒馆办理执照、减免租金等。
这些创举在当时成功帮助 A-B 公司打造了第一个全国性啤酒品牌“百威”，公司产量从 1860 年代仅 4000 桶发展到 1900 年超过 100 万桶，1911 年销量 160 万桶。但是当时行业集中度仍然非常低，大约有 1300 多家啤酒企业，百威虽然成为全国性公司，其份额仍然只有 2.5%。
阶段（II）：击败对手成为绝对龙头（1934-1982）。
二战期间，集中度提升，主要酒企崛起。二战也并没有再次引起反德情绪影响啤酒产业发展。行业增速 20%以上，其中人均销量贡献也很高接近 7%（1939-1945 二战期间美国人均啤酒消费量约为 1939 年 1.5 倍，折算后cagr 约 7%）。二战期间，A-B，帕布斯特（Pabst），喜立兹（Schlitz）取代了很多地方酒厂，雄踞市场主要份额。这些啤酒企业利润直线上涨，供不应求。1938 年，A-B 公司销量增长 173%，远远超出行业增速 26%。到 1947 年，喜立兹打败帕布斯特成为行业第一，当时百威份额排第四，销量约 400 万桶。
1950~60 年代，百威成为第一家冠名电视节目的啤酒企业，凭借一系列成功的营销，百威打败喜立兹成为行业第一。销量从 1953 年约 670 万桶继续增长至 1962 年突破 1000 万桶，1969 年销量 1870 万桶。A-B 公司自1957 年一直保持美国啤酒行业第一的位置至今，1969 年公司份额约 16%。
但 1957-1980 之间，A-B 公司的行业第一地位并不非常稳固，仍然受到竞争对手的威胁，先后主要经历两个竞争对手，分别代表了不同的时代发展背景。
1.A-B 公司 vs 喜立兹：规模竞争、成本竞争。
到 1970 年，行业仍处在景气期，当年全美啤酒产量 1.22 亿桶，百威份额约 18~20%。行业集中度大大提升，企业数量从二战前 700 余家减少到 157 家，2 年后减少到 65 家；CR5≈50%，行业前五分别为百威，喜立兹，帕布斯特，库尔斯，舍费尔。
百威与喜立兹的竞争主要体现为规模和成本的竞争。规模上相互追赶产销量，成本上喜立兹通过生产工艺变化成功降低生产成本（工艺上用更便宜的原料如酒花提取物代替新鲜酒花、加入玉米淀粉替代麦芽、缩短酿酒周期等），从而一度股价表现比百威优秀。
另外值得一提的是 1970 年代成本冲击（1973 原材料涨价，大麦酒花稻米等价格上涨 34%；OPEC 石油禁运及禁运解除后能源价格上涨），当时公司仍和喜立兹处在激烈竞争阶段，涨价幅度不能覆盖成本上涨（啤酒批价上涨 17%），由于坚持原有工艺，百威当年虽然销量 2890 万桶再创新高，但利润连续三年下跌，当年喜立兹 ROE约 21%，百威仅 13%，因此喜立兹成为华尔街新宠（百威股价从 50 多美元下跌至 21 美元，喜立兹则维持在 40 美元以上），销量似乎不再是被追逐的目标。
这一情况在 1975 年得到扭转，一方面是公司自身加强了广告营销，另一方面是喜立兹爆出产品召回丑闻。
1975 年，由于产品原料以及酒瓶盖子密封不严等问题，多地爆出喜立兹的问题啤酒新闻，喜立兹不得不从 17个州召回 50 多万箱啤酒，这对喜立兹的打击是毁灭性的，当年公司销量下滑 40%，股价从此前 40 多美元下跌至 5 美元。此后喜立兹再也没有回到巅峰时期，直至 1982 年被其他啤酒公司收购。
2.B 公司 vs 米勒：品类竞争，消费者对啤酒的需求多元化
1970 年代，经过 1 个多世纪的发展，美国消费者对啤酒产生品类创新的需求。米勒啤酒（Miller）适应这种潮流推出米勒清啤获得爆发式的市场反应，带动米勒公司销量从 500 万桶增长至 3000 多万桶，CAGR 超过 40%，其市场份额从 1970 年 4%快速增长至 1978 年 19%，而同时期百威市场份额约从 16%提升至 24%。米勒啤酒对百威的威胁愈加明显。
这种威胁促使 A-B 公司重新审视行业发展和自身问题。经过市场调研，A-B 认为随着行业发展，公司和主要品牌百威仍一成不变地仍然沿用原有营销方式，从而必须面临品牌老化的问题。
多年来百威沿用的市场手法：
（1）用自己的悠久品牌来对抗其他悠久品牌（帕布斯特，喜立兹）；（2）向市场传递一成不变的理念（天然成分、品质保障）；（3）锁定熟悉的消费人群（广大男性啤酒消费者）。这一公式保证了 A-B 公司过去 20 年间维持了行业之王的地位。
而行业变化主要体现在：（1）啤酒重度消费人群出现变化，逐步向 21-34 岁男性蓝领工人集中，年轻大学生也逐渐加入这一群体，结果显示 20%的人小号了 80%的啤酒；（2）渠道结构的变化，人们不再频繁聚集在酒吧喝酒，有更多的人从专卖店和杂货店买酒带回家喝。
经过这些反思后，百威决定加大对体育赛事广告的投入，1974~1976 年各大体育赛事广告权开始成为各啤酒公司竞相追逐的目标（这一传统延续至今）。1978 年百威广告“百威，敬你付出的一切”播出后的 18 个月里， 刺激百威啤酒销量增长 1000 多万桶（增长 50~80%）。
另外，百威也开始逐步推出自己的淡啤产品和品牌，如 1977 年推出百威天然淡啤（Natural Light）和米狮龙淡啤（Michelob Light），这两款产品确实得到了市场的较好反馈。但米勒淡啤称霸淡啤细分市场的情况一直到1994 年才得到扭转（百威淡啤成为淡啤细分第一，世界销量第二的啤酒品牌，从而使 A-B 成为包揽世界第一、第二品牌的公司）。
值得庆幸的是，虽然百威淡啤的良好时间需要较长时间培育，并未在 1980 年代爆发，但百威品牌经过公司的一系列广告营销重新赢得年轻消费者的喜爱，另外公司份额跨过“临界点”迎来加速增长。而米勒啤酒的份额在 1980 年达到巅峰 20.7%，此后再未超过这个峰值。从此以后百威也更加注重广告营销与投入。
阶段（III）：垄断成就盈利王者（1980-1987）。
1980 年代，美国啤酒行业开始进入量增停滞的阶段。1981 年，美国人均啤酒消费量达到峰值 23.8 加仑并再未超越。当年百威在全国份额约 28%，超过排名第二的米勒（21%）。此后百威销量和份额加速增长，利润率也随之提升；相反，其他竞争对手基本处于增长停滞、收缩状态。1970 年代百威份额仅增长了 4~6%（1970 年约 18~20%；1978 年 24%），但 1980 年代百威份额则从 28%迅速增长至 41%（1987 年）。净利润率也从不足 5%快速提升至 10%附近。1987 年和 1980 年相比，百威销售额增长 1 倍，利润规模增长至 4 倍。
阶段（IV）：全球啤酒并购新时代（1988-2008）。
全球啤酒进入并购新时代，成就国际啤酒巨头，如 SAB Miller，以及巴西啤酒公司安贝夫（Ambev）通过与比利时英特布鲁合并成为英博公司后，逐步通过吞并成为巨头并最终收购了百年企业百威，成就目前国际最大啤酒行业企业，百威英博。如今的百威英博，凭借在美国、巴西等市场垄断性市场份额获取高额利润（巴西利润约占公司整体 1/4），通过强大的品牌组合（科罗娜、时代、百威等等）不断提升在新兴市场的盈利能力。
啤酒产业规律提炼
我们试图通过回顾过去找到啤酒产业发展的一些规律性特点，给现阶段看待中国啤酒产业发展方向以借鉴。我们提炼出以下几点：
1.在资本相当的情况，技术和策略对企业的发展起决定性作用。
广告对于消费品行业至关重要。广告的投放量和投放精准度对于销量和市场份额有直接的影响。
3.“垄断”份额带来垄断利润。对龙头而言，存在一个份额临界点，超过该份额后垄断利润快速出现，利润率急速上升。
4.关注渠道变化、需求的趋势性变化。作为典型的大众快消品，适应渠道变化、需求变化对企业至关重要，即使是积淀深厚的百年企业，仍然可能随时受到快速变化的市场的威胁。
5.量增停止后，追求提供溢价的能力。随着行业发展，当量增不再驱动行业增长时，只有能够提供更多产品溢价的企业才能持续提升盈利，这种溢价可能来自品牌力或品类。
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