关于组织

     当一个组织还对比较大比例的个人有严重依赖的话，这就说明组织的机能没有被激活，无论这个组织人数规模有多大，都是。当然杠精们不要说组织当然依赖个人，但我这里所说的个人不是指具体的某个人。

      因此， 对于一个企业而言，激活组织机能，这个是第一要务。但是要激活组织机能，首先的把组织架构设计好。

       组织架构的设计，不是把现有的人往各个地方移动，填坑。首要的是要考虑公司的发展战略。然后我们要确定企业的愿景（对外宣称）与价值观（对员工的）。

      很多人说，组织架构有这么麻烦吗？当然，这是必做的事。组织是最早承接企业战略的，组织与战略不匹配，那这个战略就是一堆废话。企业长期战略，是组织深化的方向。短期战略，就是组织当下的要面临的事。战略明确，然后就是文化，战略是为组织设计定了方向，而文化则是确定了组织要什么样的人。

     这里要分别讲一下愿景也价值观，愿景是对外的，也就是吸引我们的客户的，要让客户一听到这个就喜欢上我们的公司，至少想接触与深入了解一下我们，比如说阿里巴巴的愿景——让天下没有难做的生意。做生意的人是不是很喜欢啊，因为生意太难做了。

       再来看价值观，价值观我说了是给内部员工看的。比如——员工第一，客户第二。这样的公司，员工喜不喜欢？

       很多企业，在愿景、使命、价值这一块，定位是非常模糊的。好象说的都是同一个东西，最多是不同角度来讲，或不同层级来讲。这个其实是有问题的。

      再下来就是我们的业务流程。为什么业务流程是在架构之前？因为必须知道事情如何做，才能决定用什么样的架构来支撑。这是很多企业常犯的毛病。

      我们的组织架构要能体现出我们的业务主流程。比如说，研发-营销-生产-仓库，然后就是支撑部门人力，财务等。这样就是一个业务流。然后大部门内部也要这样来，只有知道业务是如何开展的，你才能知道如何设部门，岗位。

     组织架构设计中，常犯的毛病有二个，一个是人岗不分，第二个是岗与职能不分。

    人岗不分：企业在小的时候，一人多岗是正常的，也就是说岗位分工不细，工作上经常是来了一个事，看到谁空着，就让谁上。或者是看到那儿有事，就上去做，没有那么明确的分工。但是随着规模的增加，这种方式的工作效率是非常低的，需要更细的分工。架构上也就开始需要明确岗位，这个时候在设置架构时，特别是岗位的时候，就很混乱，因为每个人都干好多岗，而在设计岗位时总是以具体的人来作参照，这时会发现，不好分了。因为每个人好象这也干，那也干。我曾辅导一个项目时，公司30多人，有50%的管理人员，几乎所有部门的活都干。所以分岗位，写岗位职责时就分不清楚。

     岗与职不分。比如说电话营销，这是一个职能，不是一个岗位。