今年是国企改革三年行动的收官之年，央企国企要高质量完成三年行动重要目标和关键任务，对标世界一流企业，加快现代化建设，必须立足自身、苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长。
绩效管理是深入落地三项制度改革的重要抓手，国企现代化建设与高质量发展也要充分利用绩效管理的“指挥棒”作用，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，识别、培养高素质的干部人才队伍，从而激活组织，推动高质量发展。
目前国有企业绩效考核管理工作存在的主要问题
绩效考核标准模糊，指标设置不合理
一是考核内容设计上，定性多定量少，对日常业务工作考核“重数量不重质量”。二是考核标准设计不够合理，细化不足和过于细化问题并存，并且在制定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。三是各业务线条的考评指标没有统一的设计标准和管理办法，要么“拍脑袋”定指标，要么指标的设立简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。
绩效考核缺乏过程管理与沟通管理
有些企业年初制定的指标与日常工作脱节严重，考核对日常工作指导意义不够。各级管理者、员工对绩效参与度不够，认为绩效考核是人力资源部门的事情，即没有驱动员工参与，也没有帮助员工成长获取更高的绩效。很多国有企业的绩效考核未能取得成功，主要问题在于没有处理好与员工的沟通，没有即时且真实的信息反馈。
考核结果应用不合理，且形式单一
绝大多数国有企业往往是为了考核而考核，不是出于工作的实际需要，只是作为一项工作来应付检查，一检查一堆材料证明自己是做了，年底作为年度材料留存而已，目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一，不能充分调动员工的积极性。考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，也没有在今后的员工成长、晋升中有更多关联应用，导致考核的形式化。
国有企业绩效管理工作开展思路与实施路径
（一）营造良好的绩效考核氛围
部分国有企业的员工由于长期受到传统思想的影响，对适应企业发展的绩效考核制度的接受还需要进行引导。在实际工作中应注意营造良好的绩效考核氛围，降低工作开展的难度。首先企业高层领导要高度重视绩效考核工作，形成从上至下的考核氛围。中层管理人员，既是考核员工的主体，也是被上级领导考核的对象，对绩效考核工作要有充分的认识，打消顾虑，带头接受考核。
（二）为推行绩效考核做好宣传贯彻
充分利用手中的各种宣传手段进行引导，在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属。
（三）创新绩效管理考核方式提效
近年来，国有企业加快数字化转型步伐，国企绩效考核管理也需要引入先进数字化方式提质增效，加快现代化企业建设。国企绩效管理考核是组织人事部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等一系列复杂工作流程，传统的管理方式每年都需要投入大量精力和时间，而应用数字化人力资源管理平台高效、智能地支撑绩效管理方案落地，是当下国企绩效管理方式创新的主要途径之一。
在此背景下，深度贴合央国企业务场景的智能化绩效管理系统，成为越来越多大型央国企的首选。比如某大型国企通过应用红海云人力资源管理系统的敏捷绩效管理，借助数字化手段最大化延伸管理触角，实现企业目标的分解与对齐、目标跟踪、持续反馈、绩效评价、结果应用全流程，大大提升绩效管理效率与全员体验，保证绩效体系在全集团的高效落地，同时灵活满足国企党建考核、业绩考核、综合考核、年度考核等不同类型考核需求，成为企业绩效管理方式创新“利器”。
（四）建立科学的绩效考核指标体系
企业经营目标应该是可以分解的。企业的战略计划指标，可以分解为:年度经营指标。企业年度经营指标，可以分解为：企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。 国企在设置考核指标时，必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来。
国企应按照统一的原则、统一的标准、统一的程序、规范化的方法，设计建立国有企业工作绩效考核评价标准指标库，并对其进行的长期性动态管理和持续改进，解决目前政出多门标准不一带来的许多问题，真正发挥考核的指挥棒、度量衡作用。
在设置考核指标时，还必须坚持二八法则找出关键指标。同时，尽可能地使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准、设计方法。使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。
（五）加强目标过程管理与沟通反馈
过程管理是目前国企绩效管理中比较薄弱的环节，很多企业存在年初定了目标，年底考核，日常工作跟目标“两张皮”。通过加强目标的管理，实现整个组织目标的对齐，建立对目标的定期跟进机制比如一个月、双周、单周根据实际业务选择跟进回顾的频率，加强目标对日常工作的指导。同时要加强在过程中对员工的辅导，借事修人，让员工在远程目标和任务过程中，快速成长。员工的成长不是年底关注一次就行了，而是每天都要关注的事情。管理者在反馈时要注意我们是教练不是裁判，我们要把员工身上最好的潜质激发出来，帮助员工成长，不是教育批评。
（六）绩效考核结果与员工利益紧密挂钩
企业在每一个考核周期结束后，要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。一方面考核结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则绩效考核将难以实现激励作用；另一方面，绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。
比如 一般而言，绩效结果的关联应用主要包含三个方面： 一是岗位的聘用、晋升还有降职；二是年终奖发放和岗位系数调整；三是对于绩效结果关联制定人员培训计划，比如优秀人才获得额外培训提升机会。而此前提到的数字化绩效管理系统的引入，能够高效帮助企业实现绩效结果应用的智能关联，以红海云为例，可以支持考核结果数据与调薪、奖金、职务晋降、干部选聘等模块数据动态关联，切实落实全员绩效考核结果应用，将考核评价结果与干部及全员的奖惩、使用、淘汰更紧密地结合起来，不断激活企业干部人才队伍活力。
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