ZARA十问

近来读了几篇有关ZARA的哈佛大学案例分析，从中探寻了几个困惑许久的问题。

一、ZARA存在的意义何在？要解决什么样的商业问题？

透过ZARA的各种战术手段，直击其本质，发现ZARA洞察人性，解决了推动式营销的企业困境。

从消费者角度入手，ZARA的缔造者奥尔特加发现一类“虚荣”型消费者（虚荣在这里非贬义，仅作为一种心理与行为特征进行描述），他们想追求时尚，享受最新的流行款式，但是由于收入有限承受不了爱马仕、路易威登等大牌高昂的价格，不过他们可以承受质量较差的面料。这种“想要却得不到”的痛点背后蕴藏着巨大的商机。

从服装制造商入手，服装制造商面临最大的问题是：服饰时尚的潮流一直在变，公司一旦对某款式衣服销量的预测产生问题，便可能会造成生产过剩或生产不足等产销不匹配的问题。对消费者购买趋势的误判，经过零售商、经销商层层放大，这类“牛鞭效应”给生产商带来的损失巨大。如果生产不足，会造成大量缺货成本，使得公司失去抢占市场的机会，同时损失大量利润。如果生产过剩，除了会产生因存货积压导致的存货成本之外，清理库存时也会带来促销成本，当然最大的影响是给公司新款式的设计生产带来了巨大的压力。

因此，面临消费者方面的需求和生产商本身的困境，ZARA的前方充满了机会和挑战。

二、ZARA发展时期传统服装行业的特点是什么？是一种怎样的商业模式？

传统的服装行业的特点在于这是劳动力密集型产业，知名的服装公司如耐克会自己负责设计与营销这两个附加值最大的部分，在生产部分为降低成本利用亚洲廉价劳动力，便将该环节外包给亚洲厂商，美国最大的服装商GAP也是采用这种全球配置生产要素的模式。

传统服装行业的商业模式是推动式营销。服装制造商先去参加时尚发布会和成衣展览会，搜集时尚讯息与灵感，然后自家的设计师根据信息进行服装款式的设计，确认具体面料、剪裁、规格标准之后制成样品，在工厂进行大批量的生产，将生产出的服装通过物流网络运往各个分销地，最后由店铺或零售商给消费者销售，部分库存的商品需要在临换季时降价促销处理。

三、ZARA采用了什么战略从而抓住了机会？

面临传统服装行业困境和需求端的机会，ZARA采取的战略可以概括为“快！灵活！多款式！”

快，天下武功，唯快不破。面临众多豪强的激烈竞争和“虚荣型”消费者饥渴需求，唯有先声夺人更快一步，才能抓住消费者的心，进而抓住消费者的钱袋子，获得消费者的认可。

灵活，仅仅做到快还不够，面对各种变化要能灵活应对，要快的敏捷。服装市场上的时尚动态波谲云诡变化多端，要能够及时调整。面临不流行，要迅速更换款式。面临缺货，要在流行期内迅速补货。

多款式，牢牢抓住服装行业的核心竞争力。服装行业的核心竞争力就是款式，只有拿出更多的款式，更大程度的满足消费者的需求，产生更大的销量，才能让品牌的价值深入人心，被人认可。品牌的价值并不只是通过营销就能够产生的，而是需要实际销量带动的，因此要推出多种多样的款式来满足消费者对时尚对个性的需求。

四、ZARA采取了一种怎样的服装经营模式使得他能够实现他的战略？

ZARA采取了一种买手服装运营模式，就是以企业买手的工作协调沟通为主要组织架构的新型企业运营模式。最初奥尔特加只是服装生产商，发现虚荣型消费者的特性和服装产量的不确定性之后，通过各种改进方式使公司不断进行迭代进化，买手服装运营模式就是一个重要的改进途径。为了运营这种买手模式奥尔特加对企业的组织结构进行了相应的调整与改造。

“买手”，我给出的定义是“站在市场潮流的最前端，收集处理时尚数据，指导设计采购生产的时尚贩卖者”。他们四处参加时装周、发布会从顶级设计师那里复制最新时尚风格，他们游走于世界最繁华的都市诸如纽约、东京、巴黎等观察行人对时尚的选择，他们也会在ZARA的门店里记录顾客对最新款式的评价，他们就像一个个时尚信息捕手，将最新的时尚概念、被消费者所接受的时尚风格、消费者对设计的最新反馈经过自身的加工处理，传达到拉科鲁尼亚的总部。由于ZARA的目标群体是“具备时尚高度敏感性的高消费能力的18～35岁人士”，这部分人对时尚文化和生活方式高度趋同，较少受当地文化风俗的影响，因此ZARA在全球采集信息，总部进行设计，才能有把握降低预测风险。在拉科鲁尼亚他们会在商业团队中同设计师进行沟通，将他们对前沿的讯息和时尚的判断融入到新款式的设计中去。当然免不了会抄袭其他设计师的理念，因此ZARA每年会准备高昂的罚金来支付专利费用，但是这些是值得的。正式由于这种模式使得ZARA的设计团队既有自己的设计，还有顶尖设计师的设计理念，其中还融入了更容易被消费者接受的元素以及顾客直接反馈的意见，使得其一年能持续不断的推出40000多款设计，并从中选择最可能成功的推向市场，符合其战略“多款式”的要求。

在上文提到的商业团队中，还包括生产专员和采购专员，以便于新款式样品一经通过，便可以迅速制定原料采购计划以及生产计划，这也大大降低反应时间，提升响应速度。这些采购生产专员，会先生产最少量的产品推向市场，一起将风险降到最低，一旦市场表现良好，便可在该流行窗口期，调动灵活快速的生产能力，迅速补货。从上述这个过程中我们可以看到买手就是这个商业团队的核心，他们就像鲶鱼，在原本各职能部门独立负责自身任务的一潭死水搅活了，打破职能部门之间的沟通壁垒，为公司的团队协同发展起到了正向激励的作用。

因此这样的买手模式重构了公司产品组织形式，使公司员工的协作更为紧密，将顾客和生产更好的结合，完成既定战略目标。

五、ZARA为什么被称作是服装界的Dell？

强大的供应链系统与IT系统支撑使得ZARA得以实现极快的响应速度和弹性的生产管理，因此ZARA被称作服装界的Dell。

全程极速的供应链系统主要包含四个方面“三位一体”的设计及订单管理、垂直整合式的生产管理、“掌握最后一公里”的配送管理、“一站式购物的销售管理”。“三位一体”的设计及订单管理指的是总部的商业团队由设计师、买手、采购专员组成，具体工作过程已经在问题四提及，不细说。垂直整合式的生产管理使得ZARA在生产方面拥有极高的灵活性，会在问题八里详细分析。“掌握最后一公里”的配送管理，ZARA拥有好几个超大物流中心，负责各服装生产基地运来的成品的分拣、整体、发货。整个物流中心采用自身IT团队编写的管理系统，实现了自动化管理，使得出货准确率达到惊人的98.9%（2003年数据）。向西欧各门店发货统一使用卡车运输，向东欧日本新加坡等地发货均采用飞机，实现了欧洲24小时到货，美国48小时到货，日本72小时到货。“一站式购物的销售管理”主要指的是少量多款快速推出新品，一旦有需迅速补货的销售方式，将款式的预测风险降到最低，避免产生库存和促销费用。当然有些款式是不二次补货的，因此人为制造缺货，狠抓消费者追求与众不同独一无二的时尚特性，刺激消费者看中某款式立刻购买，因为再来很可能就卖没了。

全程极速的供应链系统离不开IT系统的支持，IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心。值得注意的是2003年ZARA的CEO是IT经理出身，这在服装行业极不常见，但也凸显了IT在ZARA内部的重要地位。同时ZARA对于认准了有必要的技术投资从来不做成本效益分析，也反映了其内部对IT技术的重视。ZARA对于技术的运用体现但不限于以下几个方面：第一，设计师在设计新款式时会先访问数据库的实时信息，各种新的时尚信息也会源源不断的汇入数据库。第二，ZARA十分强调信息的标准化，其产品信息都是通用的、标准化的，以便于进行产品设计和给转包商们的传达清晰的缝制指令。第三，自主开发的信息管理系统紧密贴合了公司对MIS的要求，使得数以千计的布料，各种规格的装饰品、库存能够准确的在系统中反映出来。第四，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理，采用光学读取工具进行产品的分拣。这些过程都深刻的体现了ZARA在技术领域的思想，技术是辅助人的，是为内部需求服务的，技术只有和业务有效结合才能真正提升效率，既快又对。

正是由于强大的IT技术支撑了ZARA全流程的极速供应链才使得ZARA拥有如此之快的响应速度，实现了既定战略中“快”的目标。

六、ZARA在权力安排上有什么独到之处？

因为奥尔特加和公司高管十分信任其员工的智慧及判断力，所以公司并不是有少数决策者决定的。而是极为重视分权，在各层级上做到了“多核决策”。

在搜集时尚讯息方面，ZARA的买手遍布世界，通过不同的买手收集整理时尚动态以及消费者的选择。这一大批买手会将数据先行加工传给总部。在公司设计产品方面，商业团队中的设计师、市场专员、采购专员、制造专员会集体决策，决定是否推出某款新品。在分配款式方面，另一组商业人员可以自主决定针对某一款式给哪个地区门店供货不给哪个门店供货，且不进行时后调查。

最为重要的分权我认为体现在基层门店，基层门店的店长直接与消费者相连。ZARA可以做到赋予店长对店内供应的服装款式的决定权，店长从总部发来的订货列表中，选择他认为在其店铺内可以销售表现较好的款式。让更接近消费者的人做决策，不但降低了整个公司少数人决策造成的集体风险。很大程度上也满足了这些店长对于“被需要”的心理诉求和对权力的渴望，这种信任与放权正向激励了店长的对总部的忠诚和工作的积极性。

但是ZARA对于权力的授予，有所授有所不授。对于款式的选择权，可以下放。对于服装的定价权，坚决不放。定价权一旦下放，可能会造成门店与门店之间的通过降价来进行内部的恶性竞争，从而扰乱ZARA的市场。

因此，ZARA在利用分权降低决策风险激发员工积极性的同时，也做到了有的放矢。

七、ZARA在团队建设上有什么与众不同的地方？

ZARA作为一家西班牙企业，很具有日本公司对团队制的重视。

在拉科鲁尼亚总部，ZARA的款式设计依赖于一个商业团队。这种团队一般包含两位设计师，一位市场专员（买手），一位采购专员，一位生产专员。设计师根据流行趋势设计相应的款式，在这个过程中市场专员把自己对于消费者的了解以及对市场趋势的变动融入到款式设计的讨论中，保证款式的设计既符合ZARA的特点同时也更容易被消费者所接受。一旦款式确定，样品通过。采购专员和生产专员能够无缝衔接进行服装原料采购计划、生产计划的制定，分配自我生产任务和外包生产任务，追踪货源监视库存，防止生产不足或生产过剩。这样的团队使得各职能部门之间的沟通壁垒打破，同时也能达到更快的响应速度。

在具体的门店ZARA拥有门店经理、买手、卖手。门店经理主要负责日常事务处理，最重要的是下订单，选择门店需要上新的款式。卖手在门店内部负责为消费者服务，为顾客推荐衣服等。买手负责记录消费者对于服装款式的评价以及玻璃橱窗的设计。这种团队合作的方式，既能够保证每家门店具有ZARA统一风格之下还具有差异化之外，还为总部提供了来自消费者对款式评价的反馈数据。

因此，ZARA在团队制最大的特点就是分工明确，集体决策，各职能部门深度沟通。

八、ZARA为什么大量使用欧洲工厂，而非大量利用亚洲廉价劳动力呢？

主要有两点考量，一是临近西班牙的工厂能更快的对拉科鲁尼亚的生产指令作出反应。二是衣服上印下的“Made in Europe”更能够体现ZARA对于时尚的要求也是更好的满足消费者的“虚荣心”。

ZARA一直强调一种理念，“五根手指头抓消费者需求，五根消费者抓生产”。为了实现其战略中对于“快”和“灵活”的要求，他构建了一种垂直整合式的生产管理。

对于基本款（衬衣之类的不会随着流行趋势产生巨大变动的款式），ZARA选择亚洲代工厂进行生产，目的是为了利用亚洲廉价劳动力，降低生产成本。

对于潮流款（随着流行趋势的改变而改变的款式），ZARA选择了欧洲代工厂和自有工厂加转包商的两种方式进行生产。对于第一种方式，主要负责对响应速度要求较高的款式进行生产。这些欧洲代工厂主要分布在西班牙葡萄牙及其周边，距离总部拉科鲁尼亚较近。一旦公司对于某一款式有生产需求，补货需求，可以给其发指令，这些生产商会迅速作出反应。对于第二种方式，主要负责对响应时间要求极高的款式进行生产。首先在自有工厂中进行加工，由于自有工厂里拥有十分先进的自动化生产设备，主要负责对布料的染色与剪裁。之后将处理好的布料发往各转包商，ZARA和大约500多个转包商合作，他们不属于ZARA，但相当于ZARA的御用工作坊。一旦有生产指令，这些工作坊会根据具体的缝制标准对剪裁好的布料进行最后的加工。这500多个独立的工作坊很大限度上符合了ZARA多款式少批量的特点，也满足了其对生产灵活性的需求。

九、ZARA在营销方面为什么很少打广告？

ZARA很少打广告并非因为其对宣传不重视，而是它选择了另外一种替代的方式。这种替代的方式更符合起目标人群的诉求。

一方面，ZARA将本属于投资广告的这部分费用主要用于门店的建设。对于门店，ZARA有着独特的选择。首先，在地段上，ZARA选择整个城市最豪华的商圈，店铺紧挨着爱马仕、范哲思、路易威登这样的国际顶级服装品牌。既无形之中传达出了ZARA对时尚的追求，在款式设计上向顶级品牌看齐，拉高了自己的形象感知；也满足了其目标消费群体的虚荣心，如果是新客户在逛街时发现这家店和周围顶级大牌店风格相仿，但是价格要低很多，无形中会给人一种消费的冲动。如果是老客户经常来最繁华的商圈中顶级服装品牌店附近购买衣服，也会更增强他们对ZARA价值主张的认同感。

另一方面，ZARA将自己玻璃衣橱打造成了店铺脸面。ZARA的玻璃衣橱不归店长负责，而是由拉科鲁尼亚总部控制的。目的就是通过玻璃橱窗向消费者直接传达当季的流行趋势以及ZARA的新款式。通过这种线下更为直接的橱窗展示来为自己的品牌进行宣传。

同时ZARA的门店会定期进行翻新设计，其翻修的频率远高于竞争对手，这也凸显了其对公司的脸面——门店形象的重视。ZARA也正是通过这种与消费者更为直接的互动来传达自己品牌的风格与价值，从而实现替代广告的作用。

十、ZARA对待网络销售为何较为谨慎？

ZARA是一家对技术十分重视的公司，其进军线上销售缓慢原因有但不限于以下几点：第一，ZARA的主要市场即欧洲市场对线上购物并不钟热。第二，ZARA顾虑线上销售损害其实体店铺利益。第三，线上销售的退货对ZARA的系统提出了难题。第四，线上销售只是一种渠道补充，不存在明显的先发优势。接下来仔细分析。第五，虽然对网络销售比较谨慎，但是ZARA对于互联网的应用并不慢。

第一点，网络销售对于欧洲人来说并不像对美国人和中国人那样具有如此大的吸引力。首先是因为欧洲的年轻人占比较低，欧洲社会早已处于低生育率老龄化的状态，对于此类新鲜事物并不钟爱。其次是欧洲的零售体系十分完整，无论是大城市还是小城市，线下都有充足的店铺供消费者进行挑选。与此同时欧洲人生活节奏较慢，欧洲人休闲时光较多，更享受悠闲地在城市里逛街所带来的乐趣。最后，欧洲的快递速度较慢，线上购买一件商品往往需要等待较长时间。

第二点，ZARA将很多资本投入门店的地段选择和翻修，网络销售使得这部分投入效益减少。ZARA希望能将门店打造为自己光鲜的脸面，其在门店内部以及玻璃橱窗均用心设计。网络销售并不能将这部分投资的效益发挥出来，因此先前战术的选择对于新出现的渠道存有抵触。

第三点，ZARA的供应链系统中，对于退货的处理较为困难。ZARA的线下店铺退货率很低，一旦推行网络销售对ZARA的分拣物流系统提出挑战，退换货物给管理系统的数据处理及更新带来了麻烦，同时还需要新的人力投入，与公司既定的体系不相吻合。

第四点，线上销售只是一种销售渠道的补充，先进入并不能产生巨大优势。网络销售给ZARA及其竞争对手均带来了一个选择，谁先吃第一个螃蟹。尽管线上销售能带来更高的运营利润率，但是新玩法是把双刃剑。网上购物的转换成本很低，消费者很容易从这一家店换到另外一家店，因此在既定大格局不产生巨大变动的情况下，选择观察先吃螃蟹的竞争对手的动态，为自己后续行动规避雷区，后发制人。

第五点，对于互联网技术，ZARA积极拥抱而非排斥。随着互联网速度的提升，社交媒体逐渐普及。ZARA的买手不仅像以前那样在世界各地收集流行讯息，还在Facebook，twitter等社交网络上观察捕捉分析时尚动态以及被消费者选择的流行特点。因此，虽然ZARA对待网络销售相对谨慎，但其对于互联网技术十分重视。