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管理学大师德鲁克是如何理解“管理者的卓有成效”的

管理学大师德鲁克是如何理解“管理者的卓有成效”的

作者: 绚儿 | 来源:发表于2017-02-13 18:34 被阅读228次

           近日拜读管理学大师彼得•德鲁克的经典之作《卓有成效的管理者》,对谁是管理者以及管理者如何才能卓有成效有了新的认识。德鲁克不愧为大师,他在上个世纪60年代出版的著作,在今天看来,对我们仍然有借鉴意义。

    谁是管理者?

           有人觉得这个问题多此一举么?大多数人是不是都认为手底下管人的就是管理者?来看看大师是怎么定义的。

    “管理者,泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。”

           在每一个知识型组织中,总有人单人作战,虽然他们没有下属,但他们仍然算是管理者。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者,因为知识工作也像其他工作一样,有些是属于日常事务性的,不需要什么技能的工作。在一个现代的组织里,知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

           那么如果没有下属管谁呢?

           自我管理。卓有成效的管理者主要讲的是管理者如何提升自我,管理自己。


    什么叫卓有成效?

            所谓的有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。

           大师认为卓有成效不是一种天赋,而是一种后天的习惯,是一种实践的综合,是可以学会的。

    下列五项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

    1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方——善用有限的时间

    2. 有效的管理者重视对外界的贡献——重视对外界的贡献

    3. 有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处——善用人的长处

    4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果——要事优先

    5. 有效的管理者必须善于做有效的决策——有效的决策


    善用有限的时间

           管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。每一个人都可以随时来找他,而事实上每一个人也正是这么做的。而时间是有限的资源,丝毫没有弹性,也没有替代品。

           根据德鲁克的观察,有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。他们减少非生产性工作所占用的时间,再将可自由运用的时间由零星而集成大块连续性的时段。

    这三个步骤,是管理者有效性的基础:

    1. 记录时间

           管理者往往在记录时间之后发现,自己的时间大都浪费在种种无谓的小事上。

    2. 管理时间

           我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题。

    a. 首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

    b. 第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

    c. 还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。有一个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”

           一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。大胆减少无谓的工作,绝对无损于有效性。

    3.统一安排时间

           有效的管理者知道必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的1/4,也足可办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,纵然总数有3/4个工作日,也是毫无用处。


    重视对外界的贡献

          有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。

          一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

           提出“我能做什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌,但是与潜在的贡献比起来,实在是微不足道。

          “贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者若想做点贡献,就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中,哪个最重要,哪个其次,那就要看管理者本人的情况,以及他所处的地位及机构本身的需要了。

           重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。因为只有外部世界才是产生成果的地方。事实上一个组织之所以存在,不论其产品是商品、是政府的服务,还是健康医疗服务,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人等外部对象。因此,重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人卓然不同。

            对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任。


    善用人的长处

           有效的管理者能使人发挥其长处。为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

           有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。

           一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。

           所谓的“完美的人”或“成熟的个性”,这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋,换言之,是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面,最多也只能表现在个别的几个方面。

           真正 “苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。

    发挥下属的长处,有如下四个原则:

    1. 绝不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

    2. 职位的要求要严格,而涵盖要广。这是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严,才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。

    3. 卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

    4. 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

           卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处,这也是非常重要的。

           要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

           “提什么建议”的问题,倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之,向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。

           有效的管理者常问:“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”至于上司不能做些什么,那就不必细究了。

           了解上司的长处,知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法。

           有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥。

           有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。他会问:“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力,我做起来却是轻而易举?”

           管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。


    要事优先

           卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。

           一位管理者越想发挥长处,就越感到应在重大的机会上,集中一切可用的长处。

           一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源,我们所能完成的工作也就越多。

           管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

           以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

    • 重将来而不重过去;

    • 重视机会,不能只看到困难;

    • 选择自己的方向,而不盲从;

    • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

           要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的“主宰”,而不会成为它们的奴隶。


    有效的决策

           有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。

           他们解决问题,都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么,然后研究制定决策应采用的原则。换句话说,他们的决策,不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。所以,他们做了创新性的重大决策。

           有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别处置。

    决策的以下五点特征:

    1 .要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

    2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。也就是决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?

    3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

    4. 决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

    5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

           决策是一种判断,是若干项方案的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

           有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。

           因此唯一严谨的方法,唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识,才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此,科学研究也如此。我们都知道:假设是不必辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了。

           有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时,他也会叫大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果。

           有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。

           管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

           有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

           身为管理者,不论他本身刻意求好之心如何迫切,也不论他如何自信看出了别人的错误,只要他打算做一项正确的决策,就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”,运用这项“工具”,他才能保证自己看清问题的每一面。

           有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。

           什么时候需要决策?如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

           决策的反面是不做任何决策,有时候不做任何改变,事情也不会出问题。我们问:“保持现状,会有什么后果?”如果答案是:“不会有变化。”那我们又何必横生枝节?即使问题颇为恼人,但问题并不重要,也不致有什么严重后果,我们也没有改变的必要。

           在执行层面,有效的决策者,会采取行动或不采取行动,而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误,是一项绝对不符合最起码的要求,和不符合边界条件的错误。

           每一位知识工作者有效决策能力的高低,正决定其工作能力的高低,至少那些身负重责的知识工作者,必须做有效的决策。


           今天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人为其做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性,才能使这两种社会需要相辅相成。

           从《卓有成效的管理者》一书出版到现在,知识工作者越来越多。我们也能预见到,未来机器、电脑将代替人们做大量体力和简单的脑力劳动,未来必将是“管理者”的时代。

           卓有成效确实是必须学会的。

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