近日拜读管理学大师彼得•德鲁克的经典之作《卓有成效的管理者》，对谁是管理者以及管理者如何才能卓有成效有了新的认识。德鲁克不愧为大师，他在上个世纪60年代出版的著作，在今天看来，对我们仍然有借鉴意义。
谁是管理者？
有人觉得这个问题多此一举么？大多数人是不是都认为手底下管人的就是管理者？来看看大师是怎么定义的。
“管理者，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。”
在每一个知识型组织中，总有人单人作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像其他工作一样，有些是属于日常事务性的，不需要什么技能的工作。在一个现代的组织里，知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
那么如果没有下属管谁呢？
自我管理。卓有成效的管理者主要讲的是管理者如何提升自我，管理自己。
什么叫卓有成效？
所谓的有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
大师认为卓有成效不是一种天赋，而是一种后天的习惯，是一种实践的综合，是可以学会的。
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方——善用有限的时间
2. 有效的管理者重视对外界的贡献——重视对外界的贡献
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处——善用人的长处
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果——要事优先
5. 有效的管理者必须善于做有效的决策——有效的决策
善用有限的时间
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。而时间是有限的资源，丝毫没有弹性，也没有替代品。
根据德鲁克的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。他们减少非生产性工作所占用的时间，再将可自由运用的时间由零星而集成大块连续性的时段。
这三个步骤，是管理者有效性的基础：
1. 记录时间
管理者往往在记录时间之后发现，自己的时间大都浪费在种种无谓的小事上。
2. 管理时间
我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。
a. 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
b. 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
c. 还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”
一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
3.统一安排时间
有效的管理者知道必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。
重视对外界的贡献
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
提出“我能做什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。
“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。因为只有外部世界才是产生成果的地方。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人等外部对象。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。
善用人的长处
有效的管理者能使人发挥其长处。为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋，换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
真正 “苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
发挥下属的长处，有如下四个原则：
1. 绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
2. 职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。
3. 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4. 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。
有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”
管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。
一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
• 重将来而不重过去；
• 重视机会，不能只看到困难；
• 选择自己的方向，而不盲从；
• 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
有效的决策
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，他们做了创新性的重大决策。
有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。
决策的以下五点特征：
1 .要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。也就是决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？
3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
决策是一种判断，是若干项方案的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。
什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。
在执行层面，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。
每一位知识工作者有效决策能力的高低，正决定其工作能力的高低，至少那些身负重责的知识工作者，必须做有效的决策。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。
从《卓有成效的管理者》一书出版到现在，知识工作者越来越多。我们也能预见到，未来机器、电脑将代替人们做大量体力和简单的脑力劳动，未来必将是“管理者”的时代。
卓有成效确实是必须学会的。
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