一、背景
接上篇，浅析名创优品的发展史，在我的脑海中，发现零售和互联网项目开发有着非常多的相似之处，甚至在管理以及迭代思路上，都有共通的方法。
遂胡言乱语，也是学习笔记，最后用C/S架构进行类比，看看和软件产品的相似之处。
注：以下仅谈论名创做了什么，核心见上篇。
二、价低质优的客户端
1、产品定位
高质：同在低价位，质量和设计上做到最好。
低价：借鉴苹果设计思路，低价背后的逻辑是不给用户任何压力，让用户在购买时无需考虑，名创综合毛利只有8%。
需求决定生产：供大于求的消费时代，将销售数据开放给供应商，由需求决定生产，并且速上新。
2、用户定位
中高收入年轻消费群体： 这一群体更精明，懂得产品价值，乐于尝鲜，知道一件商品该值多少钱。
名创最开始学习优衣库在日的思路，将第一家门店开在广州花都建设路步行街，开业后，第一日销售为1.4万、第二日1.8万、第三日2万，随后即陷入了增长停滞，仅为预期的三分之一。此时叶国富百思不得其解，非常焦虑。
但第二家开在广州市最繁华的北京路中华广场后，业绩反响极佳，问题迎刃而解。
究其原因，建设路步行街周围都是价格敏感的居民，虽产品价格低，但是难以对产品的设计和质量有更多认知，造成了逛的人多，购买的人少的局面。
3、门店选址——打造优质的流量入口
承上，由城市周边区域转移到核心区域，并最终形成选址标准：锁定一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。
这一过程同优衣库很类似，优衣库进入中国市场的最初几年，定位于低端大众品牌的优衣库通过开设郊区专卖店而迅速占领日本市场。2002 年，优衣库开始全球扩张，试图在中国复制日本 市场的发展模式。选址保守，门店品质参差不齐。为保证价格优势，不惜牺牲设计和质量，结果陷入与班尼路、森马、 美特斯邦威等品牌的同质竞争，在中国市场举步维艰。至2005 年， 优衣库在重新定位，目标锁定日益增长的中产阶层， 并调整选址策略，增强设计和品质管理， 才有了后来快速成长的局面。
4、装修与商品陈列——优质用户体验与高转化率的保障
店铺装修上，名创优品目前已经升级到第四代，主要有三大特征：白色基调、开阔空间和太空箱。在货架供应商上，选择了LV同一家的供应商，同时灯具选择雷士明，将商品呈现到最优。
商品陈列上，其总结了一套朗朗上口的“ 八项原则”：显而易见、丰富饱满、易拿易取、分类陈列、先进先出、关联陈列、垂直陈列、黄金位陈列。虽说都是业内行规，但能像名创一样保障店员严格执行的企业并不多。
5、微信营销——提升用户留存、产品反馈渠道
2015年，名创优品光通过付款时“关注公众号赠送购物袋”的活动，积累了1000万粉丝，为会员转化，产品体验师的获取打下了基础。
三、内功深厚的业务管理
1、加盟管理——将投资人的投入产出比提升至最高
加盟商投入：
品牌使用费：三年15万。
货品保障金：三年75万，到期退回。
其他成本：转让、装修、租赁、水电、员工工资、工商税务等。
名创投入：
管理：由名创优品完成人员的招募、培训、管理，无需加盟商亲自管理。60多名大区经理管理全国1000多家店铺。
货物与物流：供货以及物流成本完全由名创优品承担，加盟商无需关注库存压力。
加盟商收入：
高分成日结：每日分享前日营业额的38%（食品饮料类33%）。
加盟商选择：
验资了解加盟商实力，加盟商成功与否与投资部分绩效挂钩、选址由投资部门直接参与。
基于以上模式，两年内名创优品加盟商达千家，9成以上加盟店为主动寻求合作。
2、人事——打怪升级，顺畅晋升
2015年11月，名创优品推出全新的人事制度：一方面抬高用人门槛，店长的学历为高中或同等以上，大专优先，专业不限。另一方面，优化晋升机制，提升薪酬水平， 一类城市高级店长底薪升至6000元，并设立绩效奖金和管理津贴，绩效考核基数为1500元，月营业额过100万的店铺，管理津贴为1000 元。照此计算，一线城市高级店长，年薪可达10万元以上。
门店基层的培训和晋升制度上，店员分为S1、S2、S3三个级别，相当于 初级、中级、高级，级别不同，工作范围不同，薪酬也有所差异。S1是刚入职的普通员工，只要服务礼仪、陈列标准执行到位，就是一名合格的S1员工。S1向S2晋升，需要进行职业规划，从收银、促销、门迎三个岗位中选择一个，接受专门培训 后上岗。胜任特定岗位后进行轮岗所有的岗位都适应了就是S3。S3向上有两个层级：店铺第二负责人和第三负责人是一层，最后是第一负责人。第一负责人对店铺所有事务负总责。
3、信息化系统——逻辑处理的高效载体
投资三千万，总耗时三年，选择业内零售信息化专家“海鼎信息工程”，将收银系统、物流系统、订货系统、OA办公系统，集成在一起，大幅提升运营效率，新开一个分仓的时间从三个月压缩到20天。
四、高效运转的供应及仓管
1、高速自建仓储，小批高频的物流配送
全国八大仓库，均属于大型仓库，面积在2万~3万平方米，为保障业务发展速度，平均每两个月开一次仓库，在国内来看，绝无仅有。
物流上，平均两日配送一次，店铺密集的地方转车配送，分散地方使用社会化物流拼车配送。将店面仓储成本压到最低，每个店面最多存储两天的货，从而扩大货架展示面积。叶国富在各渠道都称其物流是整个业务逻辑的核心，但具体如何操作的目前比较难扒。
2、供应
供应商选择：只选择全球一流的供应商，举例，在香水香精供应商上，选择与迪奥、香奈儿一致的奇华顿公司，并单独定制香型。
供应商利益：21天回款，商品是否卖掉不影响结算，没有任何库存压力。总体上，以“不压货款+买断定制+以量制价”的机制控制货源。
产品供应机制：名创优品单品控制在3000左右，需求上，有200名商品中心买手扫描全球市场、拥有5000名产品体验官、并结合既有销售数据进行分析。开发上，完整经历灰度验证、成长、成熟、衰退过程。
五、与软件项目的类比
零售的本质是一门流量变现的生意，这点同许多互联网项目的底层逻辑是一致的，故此将零售和2C产品的C/S架构进行类比。
所谓门店就是像客户端，用户体验成为了廉价零售荒蛮时代的破局点。
公司的业务核心就像是服务端逻辑，指令是否高效清晰，直接影响了业务运转的整体效率，清晰的逻辑，将成为SOP的关键。
供应商以及仓储，则像是服务端数据库，甚至在应用上都有相似之处，供需管理系统实时分析动销数据，对规定区域内商品和门店之间进行匹配，将多余流量均匀地覆盖到能承受的门店，在我理解，就是负载均衡的概念。而数据的结构化，则同仓库的货架一致，是保障物流高效运转的基础。
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