徐正大概不需要多做介绍。
作为每日优鲜的创始人，他是近几年国内互联网创业浪潮中的明星选手，身上的标签众多：
15岁考入中科大，不折不扣的少年学霸；28岁成为联想集团最年轻的事业部总经理；2012年，联想进军农业领域，徐正又转战负责水果事业部；2014年创办每日优鲜。
国内的生鲜电商市场竞争激烈，但每日优鲜前置仓的独特打法一直稳居前列。
根据不完全统计，每日优鲜至今已累计获得9轮融资，是垂直赛道里的独角兽。
徐正是中科大数学系毕业，典型的理科生思维，对数字和算账尤其敏感，他能把每日优鲜的每笔账，都算得清清楚楚，比如做前置仓时，店面位置有阳铺和阴铺（人流量小、逆着人流方向的店铺）的差别，而每日优鲜选择的是阴铺，因为两者之间每平米租金差3倍，坪效差3倍，合计起来算是差了9倍，更划算。
我相信，徐正并未在答辩现场完整呈现，其对于企业经营以及行业现状的深度思考。
但从答辩内容的交付看，他分享的内容确实可圈可点，收获了现场创业者的诸多好评：“字字带血、都是打出来的经验”“体系和实践都极其全面”……
下面请我们听听徐正到底是怎么说的：
我今天分享的主题是“每日优鲜的管理三板斧”，主要从战略、组织和运营三个维度讲讲企业的经营管理方法论。
很多人都知道，每日优鲜是生鲜电商平台，通俗来说就是卖菜的。但中国的卖菜行业极其落后，有多落后呢？
中国改革开放40多年，一线城市的很多消费领域达到了发达国家的水平，但在北京，依然可以看到周边的农民赶个牛车，弄着一车瓜，拉到小区门口在卖，这就是卖菜行业的现状。
为什么会这么落后？
第一，群众基础大。
生鲜行业受众人群广，中国14亿人每个人（婴儿除外）都吃菜。大城市的买菜频率大概是一周两次，小城市是大城市的2倍，因为小城市的休闲时间较多，买菜成为了一种生活方式。所以这是个广众、高频的生意，天然就竞争多。
第二，行业链条长，冷链分布零散且落后。
整个农业的供应链非常长，从种果蔬到成熟，再到菜贩子来收，菜贩子再卖到超市、各种零售渠道，最后才到你手上。所以，地头价一块钱的菜，到超市卖3块，真的不贵。
卖菜行业的落后，还因为中国的冷链基础设施尚不完善，配套少，冷库面积小且分布零散。运输过程中，中国的运输环节95%是断冷的，而美国的95%都是冷链运输。只要断冷，就容易有损耗。
比如，我把一车货卖给老王，货从我的仓库搬到他的仓库，菜、水果经过一冷一热，就会腐烂，产生损耗。
第三，客单价低，产品统一管理难，盈利难。
在这个行业，生意做得越大，生鲜的成本就越难控制。只要一出现波动，损益模型的数据就变了。所以，管得细就特别赚钱，管不细就容易赔钱。这个行业平均都赚钱，但赚钱的和不赚钱的，波峰差极大。
第四，人才比较少，活多，钱少，地位低。
我们之前在全球买农场、招员工时，发现智利的农业从业人员70%是本科毕业，智利有个天主教大学（相当于北京大学），最好的专业是农科，这个国家对农业是很尊重的，并且从业者的职业也细分很多。但在中国，farmer（农夫）不是职业。
我们在招人的时候，农业大学毕业的学生就不敢大声说话，特别不自信，同样的岗位，在普林斯顿大学毕业的学生，声音就特别大，恨不得说两遍。但其实，不管你是哪个学校毕业的，你干的都是同一个职业、同一个岗位，没有高低贵贱之分。
如果岗位很光鲜，不给钱人家也愿意干；不太光鲜，给多少钱，也不见得愿意干，年轻人就是这样。
毫不夸张地说，卖菜行业链条长，人员就比较复杂，有来自华尔街的，有普林斯顿数学系的博士，也有地里的同学，有说英语的，有说法语的……所以挺有意思，一个卖菜的要搞管理语言。
我们统一的管理语言就是：简洁，不要搞得太复杂，所以我们的组织体系只有三个部分：战略、组织、运营。战略分为趋势、全局、节点；组织分为心、脑、体；运营分为目标、算法、复盘。
在公司内部，我们谈管理只谈这九件事中的某一件。你的业务没做好，是这九个里哪个出了问题；做好了，是九个里哪做好了，反反复复地说。
1.既要AII IN，又要慎重
① 行业周期越长，越要顺势而为
一个行业的周期越长，就越讲究顺势而为，在终局处布局，坚持做长期有价值的事。比如农业、零售，就是典型的长周期行业。
假如你做零售，追求当下最热的业态，但零售行业形成足够的规模，是需要时间的，等你形成规模的时候，业态生命周期又快结束了，所有的努力都被抵消。相当于在一个下降的山上，你怎么爬，好像都不太高，这就叫趋势。
② 真正有价值的事情，最后都和时间相关
公司发展的第一件事情，管理者要去想十年后的好业态是什么？哪怕你是个创业公司，今天做的事，十年后有价值，今天就去做。今天做的这个事，十年后不太有价值，就暂时不要做。
真正有价值的事情，到最后都和时间相关。比如品牌的用户心智，没有时间的积累，是出不来的；比如供应链的网络效应，也是跟时间相关。一个创业公司，真的想干点啥事，没有任何单点资源优势，说白了，就得AII IN（全部押进）。
我们既强调AII IN，又强调极其慎重，所以我们内部有个做法，叫做直觉、逻辑、数据三环验证，这三环都确认后，才是趋势，才能AII IN。一环不在，就忍着，实验完了、看完了，删掉。所以我们做了很多业态尝试，但真正ALL IN进去的并不多。
战略中，最重要的就是趋势判断。当公司的大方向对了，后面都是在同一方向上做调整，调整成本是极小的。“方向对了头，一步一层楼”，就是这个味道。
2.每日优鲜为什么坚定选择前置仓
第一，关于前置仓，我们有个终局思考。
十年后，生鲜行业依然是多业态并存，有的业态会成为人群的主流业态，大约占用户购买频次的二分之一，不过用户也会分散到其他场景去购买，但这些场景都不是主流业态。所以我们关心的是什么是主流业态，不做非主流业态。
第二，一个业态一定要赚钱，而且随着时间的推移越来越好赚钱。
今天，你锻炼完组织能力后，当生意变简单时，你的组织就是躺着赚钱。最怕的是先赚了简单的钱，组织能力很差，环境越来越难的时候，开始研究企业问题，那就很麻烦。
什么事情是未来越来越好赚钱的？零售。我们是卖菜的，希望卖出去的菜，毛利率越低越好，这是为用户服务。若想降低毛利率，就要降低成本。在生鲜行业，成本主要是租金、人工和损耗，谁这三个低，谁的交易成本就最低。
① 看租金。
前置仓有2大好处：第一，空间利用率高。每300平的前置仓，空间利用率约等于3倍面积的超市，因为不需要设置公共的双向过道，货架空间往上可以更高。
第二房租低。中国的很多房地产商盖完一个小区后，往往是能开店铺的，先给它开上，于是就出现了很多阴铺、阳铺。阳铺就是人流量很大，顺应人流方向的店铺，而阴铺就是很背街的店铺，不顺应人流方向。
城市越发达，商业越发达，阳铺、阴铺的租金价差越大，最少差3倍。商业越不发达，阴铺、阳铺价差约乎没有，因为这块土地没有额外增值。所以我们做前置仓，选择的就是阴铺，单平米租金就差3倍，坪效差3倍，其实差了9倍。
② 看人工。
做生鲜很大一部分的成本，就是理货员要不断地在货架上理货。而前置仓不要理货员，我们通过APP可以把所有的交易线上化，交付依然在线下，弱化成一个仓，由店退化到仓。
这样，所有的交易管理都在线上，可以给用户更好的数字货架，用户可以按他的购物习惯摆。相比物理货架，数字化的货架能提高20%的营收。
③ 看损耗。
前置仓，是把所有的商品在中心仓分选完、包装好以后，给到用户、给到门店。因为用户自选的时候，损耗极高。
生鲜行业就这三件事情，你比别人便宜，你就赢。
我们要去观察，这个事情对用户是否有增值，比如去买菜的时候。
一个用户的零售行为有三个关键时刻：出门前、购物中、回来后。我观察女性客户去买菜时不太重视（外表），扎个辫子，戴个帽子，穿个休闲服就去了。
女性买什么都是开心的，除了买菜。因为出去买完菜，还要回来摆到冰箱里，很麻烦。如果出门买菜不开心，为什么还要让她去店里买呢？她肯定希望有好快多省的平台把生鲜蔬果送到家里，还能把时间省出来，做更有价值的事情。
这是我们基本的判断，用户需求的深处是什么。对人性直觉的观察、商业逻辑的计算之后，就是实践。说一千道一万，实践是检验真理的唯一标准。北京做前置仓，试完一个店，不错，又试，等试到了几十个了，才觉得这事行了，就砸大钱AII IN。
3.企业核心能力比边界更重要
有了大方向以后，就要一步一步开始谋局。谋局，看得是长期。从长期来看，你的核心能力会比你的边界更重要。
老话说“练拳不练功，到头一场空”，讲的就是核心能力比边界重要。拳打出去就是边界，你的内功就是功。当有内功的时候，打哪都可以。
当年毛主席说过一句很经典的话，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得”。地是什么？就是地盘，你的公司的商业边界。人是什么？在当时，人就是核心能力。
我们很容易被边界所诱惑，而忽略了能力本身。通过打边界，得到一种能力，这样的成功是可持续的。能力又分很多种，有进攻能力，有防御能力。进攻能力源自对变化捕捉把握的能力，投资于未知；防御能力源自不变的东西，什么东西越不变，越要去做。
有了这些基础的思考，就会知道我要打什么边界，通过这个边界，我要取得什么能力。于是，你就会开始设计组织架构，变成一个全景。
在谋局布篇时，纵与横、分与合很重要。如果你想建立一种核心能力，最好是整合成横向平台，赋能到边界，这样才能在打的过程中打出核心能力。
分与合，新业务一定要拆分成独立闭环，从老业务分离出去。让新业务“五独”俱全，独立的组织、独立的预算、独立的目标、独立的团队、独立的激励等等。长到一定程度之后，该合就得合。
4.即便生意不错，也要时常练“兵”
第一，作为CEO，你要知道整个“战场”的生死点在哪儿。
有些事情、环节、节点做好了，全局才有赢的必要条件；有些事做不好，就会全盘皆输。这些事情就是命门，需要反反复复和团队分析沟通。找到了命门的事情，投入再多的资源都不叫浪费，反之亦然。
在生死攸关的时候，你天天盯的这几件事，就会把资源吸走了，因为高管、员工发现你只关心这几件事时，他就会跑到这孔雀开屏，给自己找存在感。用这样的节点，吸纳组织中的资源，吸得越多，管理效能就越简单。
公司这么多人，这么多事，这么多经营动作，要花在你认为生死攸关的事上，否则每天日常运作，都是在消耗资源。
第二，在时间、空间上，要有节奏得打。
在一个节点、空间上，把资源集中后，实操起来比较难的是你的组织是否足够柔性，因为你每个阶段会在某些地方打“歼灭战”，经常会需要切换“战场”。这时候，你有多少个机动性人才就显得尤为重要。
平常的时候要训练员工的机动性，让他们有完成多种任务的能力。否则你找到了节点，没人打，也没用。哪怕最近生意不错，没有节点，也要搞一点“军事演习”，找节点锻炼“部队”，否则真打仗了，又来不了了。
讲组织的时候，其实有些东西是相通的。比如在阿里，叫心、脑、体；在腾讯，叫员工思维、员工能力和员工智力；在联想，叫团队爱打仗、团队会打仗、团队能打仗。但一对比，好像是相通的，只是表达方式不同。
1.文化没有最好的，只有适合的
我们借鉴过来学习，就成了组织管理的框架，叫心力。心力讲的是组织文化，本质是一种相信的力量。当一个人相信一件事情和不相信一件事情，生产状态、战斗状态和战斗力是截然不同的。
如何理解心力？
第一，在办公室，人均10平米，占有最大空间的是什么？是文化。你要营造一个场，让员工向这个场的引力走，形成一种言谈举止、行为说话、办事、思考问题的一致性，这就是我理解的文化。
第二，文化没有最好的，只有适合的。一个企业做的是什么事，服务什么人，创造什么价值，这叫“道”。你应该做什么样的人，就是你的“德”，做不同的事需要不同的“德”。
以每日优鲜为例，我把业务分为四个象限：价值链条的长与短，这是横轴，创造价值后产生的毛利高与低，这是纵轴。短价值链，毛利高，文化基因属性一定差不太多，因为生存环境决定了适合这个环境的物种基因，只有符合这个道的德，才能活下来。
比如腾讯某业务是个短价值链，从产品研发到运营，差不多8个月业务就能上去，链条也很短，但毛利极高。这样的业务就是我可以失败，但不能错过，所以腾讯要极大地鼓励自下而上的创新，表现出包容和宽容。
有些领域就是价值链很长，毛利又极低，比如零售。所以，对于零售行业的要求是：讲纪律，一切行动得听指挥。我们内部讲，有规矩按规矩办，规矩不合理，先按规矩办，然后再找制定规矩的人改规矩。
一个企业的基因文化越适应所处的生存环境，发展得越好。所以进化论说，活下来的不是最聪明的，也不是最强大的，而是最适合环境的。
第三，核心价值观，要解决你在面向行业所需要的“德”的建设中，最容易产生组织分歧的点，就是企业的核心价值观。
企业一开始三五个人，有没有企业价值观，没那么重要，但到了用户第一、春节不打烊的规模，就需要核心价值观。
每日优鲜的文化叫奋斗文化，奋斗文化主要有两个：第一是企业发展阶段决定的（创业企业）；第二是行业决定的（苦逼行业）。所以我们的使命、愿景、价值观是什么，列得清清楚楚。
比如，什么叫用户第一？
当用户利益和员工利益冲突了，往“死”了收拾员工，告诉他用户利益第一；当用户利益和股东利益冲突了，拿钱赔用户，股东吃点亏；当用户利益和老板利益冲突了，老板也赔用户。反复地让利益冲突的案例浮出来，让大家真实地感受到。
再比如，平凡人成非凡事。
不同的人在一起，需要解决的就是组织融合的问题。有一些特别牛逼的人，本事大，但境界不高，所以我们强调招这种人要有平凡心。
再牛的人，去前置仓打包是少不了的，干完以后看他说啥，我们的算法小哥就很好，有天大的本事，还有平凡的心。但有些人干完了，跟HR说公司怎么能让我干这个呢，浪费我半天时间，恐怕这类人跟我们走不长久。
还有一类是平凡的小哥，可能因为出身的原因，因为年轻的时候没努力的原因，在人生这个节点干一个配送的工作，那也要跟他聊，聊到他内心去。
2.招聘本质上是基因杂交
有了文化以后，还要有打仗的团队，也就是组织能力。组织能力的建设，绝非一日之功，今天搭建的组织能力，一定是为下一场战役准备的。
组建组织能力就是招聘、培养、激励。
招聘，本质上是基因杂交，把有这种组织能力的人与你现有的组织进行基因杂交。这时，要注意：引进的人才是业界顶尖的，成批引进；建环境土壤，给这些人6个月的磨合时间，否则请进来，折腾半天又走，对组织伤害更大。
培养，本质上是基因遗传，所以要找到在这个领域有体系知识的人，而不是有经验的。有体系框架的人，才能进行培养，才会让有潜质、有基础的人能够被给予信念。
激励，本质上是基因突变。通过赋予岗位的责任和机会，激励那些有潜力、暂时没能力的人长出能力。最好是找年轻的高潜干部，跟组织有感情、有沉淀的人，打了败仗能收回来的人，以及吃了亏、受了委屈能接受的人。
3.中层80%的时间都在开会，就是权责利出了问题
组织机制在阿里叫体力，其实就是规则的力量，团队能打仗。我们觉得责权利的机制，是组织战斗力的基础。
我有时候喜欢去各种会议室，坐在那儿旁听，观察今天开什么会、为什么是这几个部门、为什么请这几个人，开会讲什么，你会发现有的人岗位责任很清楚，但权力不到位，所以他要开会协调拥有这个资源的部门跟他一起搞这个事。
一个岗位完成目标的核心资源，如果要靠协调，这叫责权利不对等，机制就会极其低效，开会是最没有生产力的。如果组织的中层，80%的时候在开会，说明责权利定义出了问题，就容易产生官僚。
从公司治理的角度来看，决策的规则比具体的一个决策更重要。一个班子定个事，对了、错了，很重要，但比这个更重要的是如何定事。随着企业业务的不同阶段，每个班子的决策机制都要有，决策完了，统一行动，团队能打仗。
有了战略，有了组织，最后得抓执行拿结果。运营其实就是三件事：目标、算法和复盘。
1.经营岗位的目标是“既要、又要、还要”，执行岗位的目标是“只要”――
第一，目标就是建模型，用数字来表达你的商业逻辑。
你的生意想怎么做，一定要变成数字集合，很多时候目标定下来，就叫收入和利润，没意义。背后要把收入增长模型是怎么产生的想清楚，还要往下拆每一块的费用结构。
报表管完以后，他知道做哪个事，会产生什么样的结果，就是帮他建模型了。否则目标是目标，动作是动作，两套系统做事。你需要花一些时间，让财务团队把你的商业逻辑数字化表达出来。
第二，建立目标管理的过程管理，否则组织建设极其低效。
你要看组织有多少岗位，3~6个月的考核目标、激励目标，跟你的生意的关键因子相不相关。
经营岗位的目标，一定是“既要、又要、还要”，比如不能只有收入不看利润。经营就是把矛盾的目标做好，否则不要做经营岗位。执行岗位目标一定是“只要”，你只要把这件事做好，就很好。
一段时间下来，一场仗下来，你要看看组织的各个岗位的目标，定期梳理。
2.把企业的商业行为定级：有些机器干，有些人做主――
第一，把过程拆分，用算法来实现你的商业逻辑。
机器有算法，人也有算法，算法就是企业做这件事的计算模型。达成经营目标的过程，就像开汽车，是由大量重复的经营动作构成的，每一个动作都是一个算法。
一个经营决策，是人做好，还是机器做好？抽象出来，机器做得好，就让机器做算法，人做得好，就让员工做。
每个经营动作，是由输入、思考、输出构成的。最终做完这件事，就会沉淀一次数据资产。沉淀下来的数据资产，可以让算法变得越做越好。
有了算法，企业经营的很多动作就变成了核心组件。我们把每日优鲜的生意定义出300多个核心组件，这300个事情都是由输入、思考、输出构成的，我们就坐在那研讨，5~10年后，哪个动作适合人干，哪个工作适合机器干。
然后，我们学习了自动驾驶的五级定义，把企业所有的商业动作定义成L1到L5的五个等级：
L5：纯机器干活，人都不要想了；
L4：纯机器干活，但人要做辅助输入，给一两个参数的判断；
L3：机器做一半、人做一半，我们暂时不搞，因为投入产出最差；
L2：人为主做决定，但机器在事前给你决策依据；
L1：人为主，但机器事后给你“这个决定最后的数据结果”，让你自我训练。
经营的300多个动作变成这五级的时候，就定义清楚了，用多长时间把它做到哪一级。当你300个经营动作，都是有算法的时候，你不用管了。
第二，让所有的岗位有简洁的经营仪表盘。就像开自己的车一样，有个仪表盘，自己根据状况来做判断。现在车的状态是什么，大家都能看到，就不需要用管理去界定、去开会。
3.复盘四步法：回顾、对比、分析、总结
复盘，就是四步法：
① 回顾目标。复盘一件事的时候，不要脚踩西瓜皮打哪是哪，说好到东边取粮仓，结果捡了个玉玺，也说挺好，但你当初的目标是种好地，所以要经常回顾目标。
② 对比你的目标，评估你干成了什么，对标评估结果。
③ 分析目标结果，达成和达不成的原因。
④ 总结规律，下次用的上才有用。
在组织坚持推行，“小事小复盘，大事大复盘”，“小仗小总结，大仗大总结”，反反复复地复盘当初的决策、执行等等。
复盘的过程有种力量叫真诚，真实地面对环境，诚实地面对内心。
最后想说的一句话是：因为行业落后，被逼无奈，需要一套简单粗暴的管理体系和管理语言，哪怕它全是错的，我们也只能这么走下去。
不管怎么样，创业是和平年代最好的人生修行！
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