逆向管理：先行动后思考
亚里士多德：一个人如果表现得很有道德，那他最终会成为一个有道德的人，即多做好事就会变成好人。
改变思想从行动开始
很多传统的领导力培训或辅导目的在于改变你的思考方式，教你学会自省和反思你是谁以及你要成为谁的问题，提高自我意识并认识自己，发觉内心深处真实的自己和想成为领导的真实目的。然而，这种方法是非常有局限性的，虽然很大程度上能够帮助个人认识到当前的能努力和领导方式，但是当前的想法恰恰是阻碍着个人继续前行的绊脚石，真正需要改变的是个人的思考方式和做事的方式。
由外而内，而非由内而外
管理专家Richard Pascale：成年人更倾向于先做而后产生新的想法，而不是先想再以一种新的方式去做。
改变是由外而内，而并非由内而外产生的。如果想成为一名优秀的领导者，就要学会“先行动后思考”，先学会像领导者一样做事，观察结果，即改变让我们产生了什么样的感受，身边的人对我们的改变有什么样的反应，之后开始思考，把外在的经历内在化，提升自己的领导能力。
如何成为一名高校的领导者
一个人之所以成为领导者，是因为他所做的事是一名领导者会做得事，在这个过程中会引发两个重要的转变过程：
- 外在转变过程：建立起一个有潜力或有能力的好名声，这可以很大程度上改变自我认知；
- 内在转变过程：内在动机和自我定位的转变，这种转变是在与他们所建立的关系中渐渐发生的转变。
先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考，这样的一个循环-外在改变引起的内在改变-也就是所谓的“由外而内”。
重新定义工作
如何运用“由外而内”原则来采取一些更有策略性的方法去做事？
- 策略性的的方法：在众多等待要做的工作中，采用策略性思考能让个人弄清楚应该做什么，如何去做以及为什么要做。
从“不对”转变到“对”
将之前做“不对”的事情上转变到做“对”的事情上。个人往往根据各自的专长，把工作定义在一个较窄的范围内，把自己的活动范围限制在过去能给他们带来最大价值的持续性成功的领域。在事业初期，个人必须扮演这样一种角色；但经历了一段时间以后，别人对他的期望会发生变化，避免“能力陷阱”，那些曾经对个人有用的想法和工作习惯只有在经受住考验后才可能一直适用，否则它们就需要做出改变。
避免能力陷阱
个体都喜欢做那些擅长的事，正是因为日常工作占据了进行策略性思考的时间，从而让个人没有时间去做一些更有价值的事。
经常会看到，在一个新的技术发布后，曾经在某一个领域具有权威的领导者失去了他们的领导职位；那些把精力过度投资到错误的事情上，那些他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用，往往最终会导致陷入困境，因为那些日常工作已经不能满足新环境的需求了。
个体乐于做擅长的事，就会一直做下去，最终使得会很擅长这些事，做得越多就越擅长，就越愿意去做，如此循环让个体在这个方面获得更多的经验，就如毒品一样被深深吸引，因为个体的快乐和自信都来自于它。还会让个体陷入误区，认为最擅长的事就是最有价值且最重要的事，所以值得花时间去做。这样造就了个体在一个方面领导能力很强，但其他方面的领导能力远远不足的局面，就无法从全局的眼界来看待和分析问题。
了解领导者们真正需要做得事
管理者和领导的不同在于：
- 管理者：高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构；
- 领导：不停地改变要做的事，以及思考如何去做的问题，往往要跳出日常工作的限制，把时间花费在向他人解释改变的重要性上。
成为一座桥梁
传统有效带领一支团队的方法：
- 设定一个清晰的目标
- 给每一个成员分派一个清晰的任务
- 管理团队内部动态以及规范
- 定期进行交流
- 关注团队成员的心理情况并给予他们认可
- .....
以上的方法对于个人是否能转变成一名优秀的领导者来说可能不会产生太大的影响。研究发现，那些拥有卓越成就的领导者并不会把时间花费在各种内部事务上，他们会作为内部与外界环境之间沟通的桥梁，因此会花费大部分时间在外部活动上，在外走访以确保团队能得到正确的信息和资源，然后有选择性地汇报给大家，当产生争议时，确保其所带领的团队能获得上级的认可；会关注其他团队如潜在竞争对手都在做什么，可以从他们那学到什么，这样不用自己再白费力气做重复的工作。通过建立的“桥梁”时所获得的外在表现力，来让他们在业务上提出新观点，能学会有组织地从大局看问题，从而设定发展方向。
做一些“有远见的事”
以一个更广阔的视角重新定义个人的工作后所获得的外部观点是个体是否有好的战略意见的决定性因素，这些能力能帮助个体把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬。尽管并不是每个人都认为有远见是一项必须的工作需求，但是展望未来以及把这种憧憬传递给其他人正是区别领导者和非领导者的一项重要能力，没有一个好的有远见的想法，工作也就会停滞不前。如何成为一个有远见的领导者呢？一些具体的方法如下：
- 感知环境中的机遇与威胁：简化复杂的环境；通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情；预想一些可能会触及组织底线的事
- 提供战略性指导：鼓励发展新业务；定义新战略；从大局的角度做决策
- 鼓励其他人展望未来：提出一些挑战当前情况的想法；接收成员提出新的做事方式；把外部观点传达给成员
远见的形成需要发展明确的目标，有远见的策略包括用追求来引导一系列选择，关于如何最大化地利用时间和资源去达到真正想要的目标。
提升影响力
远见的策略只有得到人的赏识和赞同之后，才能实现真正的价值。 领导者想法的好坏并不是考虑是否愿意与之共事的唯一因素，想法本身并不是最终的卖点，过程才是一个更为重要的因素，如何展现想法以及在这个过程中如何与听众进行交流决定了是否人们是否愿意跟从一起做事。即公式：
想法+过程+你本人=领导公司成功转变
将想法与个人经历结合起来
公式中三个重要要素，即想法、过程和你本人，其中“你本人”往往比想法还要重要，它是人们对你进行评估的“过滤器”，它不仅仅指的是管理风格，而是个人的热情、信念以及做事的一致性，就是“领袖气质”。
- 当个人在某个正确的时间提出一些能引人注意的想法时，就会被认为是有领袖气质的，他们倾向于在组织内部和外部都建立起桥梁，擅长发现市场的发展趋势、危机和机遇，因此能提出一些有吸引力的想法。
- 具有如下特点：人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念；能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流；想法和实际所做的事情，以及个人拥有很强的一致性。
把工作当做一个平台
如何与外部建立联系，展望未来，增强影响力，结合自身经历说服别人从而实现改变呢？把工作当做一个平台来学习并去做一些新的事，最佳的起点是扩展工作范围，提升工作范围外的表现力，从而对个人将做什么，会产生一些新的想法，包括五件事情，如下：
- 增强对形势的定位感：一个领导者需要了解其所在行业的大背景，需要有良好的形势定位感，要能在一片广阔的信息海洋中感知到那些最重要的事，找到能扩展视野并增强联系各点能力的项目，要开始把重心放在扩展人际关系网络上。
- 接触专业领域之外的项目：与继续发展职能内的技能相比，从一些跨职能业务中获取经验是一种更好的原则；从额外任务汇总获取的新技能，诸如远见的思考和与组织外的人建立联系，都值得花时间去进一步提升，接触到很多与你有着不同世界观的人。
- 参与外部活动：如果觉得自己已经停滞不前或者缺乏新鲜感，那就参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长见识，从最新利益中获得提升，学会看一些你了解的或者想要去了解的教学视频、演讲视频或是博客，这些外部活动可以帮助个人看见更多的可能性，增加那些可能在下一个角色或项目里能提升个人的关注度，还可以促使摆脱需要耗费大量时间的日常工作。
- 结合个人经历谈谈为什么：想成为一个优秀的领导者，需要把自己的想法展示在更多的人面前，就需要让越来越多人听懂个人的想法。TED演讲有一个任何人都可以遵循的小秘诀，以演讲者的个人故事开场，在故事中说明并引出演讲者想要表达得观点。只要听众为故事所吸引，演讲者想要表达得观点就更容易被听众所接受和记住。
- 放松日程安排：研究表明，最有效率的管理者们的日程表上有着大量的空闲时间，而效率较低的管理者们的日程表上挤满了各种会议、出差、电话会议或者正式报告。越是在最忙的时候，越需要空出一些时间来应对一些意想不到的事情，空出的时间都用来提升自己的领导能力。
Action
- 开始观察那些认为很优秀的战略思想家或者是有远见的领导者，学习他们是如何与别人交流，如何思考；
- 参加一个专业领域外的项目，公司内部和外部都可以；
- 看TED演讲，多关注演讲者们如何讲述自己的故事，如何从自己的故事引导出自己想要表达得观点，然后寻找专业领域范围内的一些擅长演讲的领导者，听他们是如何进行演讲的。
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