有的同事会抱怨老板不把好的工作任务分配给自己，那我们换一个角度看待这个问题该如何解决，一个合格的管理者在授权委派工作时会考虑哪些方面呢？基本上可以包含四个要素：
任务的重要性：这件工作有多重要？属于什么重要级别？需要配置几个人完成？
员工能力阶段：员工现在是能够支持配合完成任务，还是独立完成？经验在这件任务中有多重要？能力匹配度如何？
可能的风险：这件事的难点是什么？如果交给其中一个员工，对方可能遇到的问题是什么？是否容易解决？有什么地方可以设置检查节点避免问题发生？
信任程度：这个员工能够让人放心吗？能够认真负责、踏实细心地完成工作吗？
看完这四个要素，可以反过来想一想，自己能否让上级产生这样的信任。
对管理者来说，以上四个考虑要素里，前两者是最重要的。永远不要轻易因为一名员工想负责一项任务，但能力没达到，就盲目把任务交给对方，还美其名曰“锻炼”。这样一不能起到真正的锻炼作用，二也不是对工作真正的负责。如何委婉拒绝却又尽量减少打击积极性呢？可以参考我以前一任领导的做法：当时有同事希望团队内部转岗接手一个项目，但因为转岗还是有难度的，所以领导和这个同事沟通：你现在在哪些方面还需要提升，你在这些方面准备好了之后下次会考虑你。这样指明对方努力的方向，也没有让工作成为实验品。
考虑了这四个要素之后，可以和对方沟通工作了，要特别注意一点，不是直接和对方说就结束了，授权委派是一个流程，不是一个动作。为什么说是流程呢？因为它包含了以下一系列事件：
- 交代清楚背景、任务、目标
这一点应该大部分的管理者都可以做到，但还是有少数的人只交代任务，而不说清背景和目标，导致双方理解偏差事后返工。所以如果时间允许，最好能够一次性说清楚。
- 约定跟进方式，比如以何种频率、方式沟通后续情况
如果是周期比较长的项目或者任务，这一条就尤为重要，这样能够定期了解进展，避免问题偏航，降低风险。另外定期沟通，而不是时时过问，可以防止下属觉得老板插手过多做事情不自由，事先约定就会减少这种感受。
- 基于数据和行为提供反馈
我们给人反馈，要基于具体的行为、案例，也可以谈一谈期望的具体行为，或者是哪位同事哪个行为做得好，这样更容易被对方记住和理解。
这些授权委派工作时候的要点，看上去很简单，但实际上都做到并不容易，需要带着觉知刻意练习。
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