华为对待人才：

1、从战略高度上对待人才

将人才管理视为企业的核心竞争力，在人才管理和干部管理方面不断精进，管理理念深入人心，组织执行力强;

2、用逻辑严密的流程体系来管理人才

用人标准、人才招募、人才使用、人才激励等环环相扣、互相约束，整体架构清晰，系统性强;

3、人才策略和管理实践持续迭代

基于业务的发展来运作人才管理体系，做法非常灵活且实用。

招聘？校招质量每年都降低，那么久增加要求，专科变本科，变211，变985，变研究生。

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怎么选人才？招聘流程如何管理才能选拔优秀人才？华为人才管理五问：

1、人才需求：需要什么样的人?

2、人才画像：选什么标准的人?

3、招聘策略：如何吸引人才?质量管理如何保证招聘质量?

4、结果保障：如何让进来的人尽快发挥作用?

5、选什么标准的人？

1、主动性≠态度积极但并无建设性的行为，分三级，行动能力，未雨绸缪；

2、概念思维≠归纳演绎能力，分三级，抽丝剥茧，看到问题深入间出；

3、影响力，分三级，运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。

4、成就导向，分三级，在仔细权衡代价和利益，利与弊的基础上做出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。

5、坚韧性，分三级，持续能够克服困难，能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力的影响，能把压力解除，顺利完成任务。

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如何吸引人才：

企业文化与价值观，成就与机会，政策与待遇：工资、奖金、股票、TUP。奖励期权计划(TUP)，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现(也可以跟业绩挂钩)。这与股票不属同一个类别，所以不受诸如《证券法》之类的政策和法规限制，操作灵活。TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。不需要员工花钱购买。

高端人才三大特征：高价值，高成本，高竞争

高端招聘三大策略：强策划（高端岗位三个吸引点），强关注（长期关注、总经理对话）、强辅导（文化融入、氛围适配、业务衔接、生活关注）

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新员工培养：新员工培训是一个识人的过程。分阶段培养模式，训战结合

1、针对不同职类、不同部门采取定制化培养内容

2、 通过多种教学方式结合，将工作中会面临的业务场景、产品知识、专业技能等难题各个攻破

面试官、导师都要考试，认证。导师是一种荣耀，要有徒弟，有带教，才能被提拔。

如何保证培训效果：场景化赋能（不建议岗位分开，各岗位在一起，场景练习）

培训不是福利，是选拔和必经之路，选出来的人来培训。

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内部人才流动：所有岗位面向内部全员开放，只要符合自由流动条件，即可通过内部人才市场进行流动。岗位薪资适配自己选择的岗位。现部门领导无权力卡人；申请进内部人才市场和绩效无关；任何级别都可以申请流动，包括干部。

人才管理能力提高的基础是业务主管的意识：

1、业务部门主管是人才管理的第一责任人；招聘：寻找塔尖精英、 助力价值实现、帮助融入和成长；培养：循环流动、训战结合；

2、关键岗位储备厚度做到 1 : 3 : 3；即刻可以任用、尚需锻造准备、长期锻造准备；

3、复合型高管占比高。华为高管的岗位轮换是一个常态。

总结：华为人才管理策略

在人才招聘中强调素质和能力；

在人才使用中传递压力；

在人才发展中关注活力；

在激励分配中激活动力。

有限的资源投入到关键的岗位，关键人群，不能均分，资源调配当下关键的点，当下关键的岗位。