“空降兵”和“老人精”之争：两者相遇，分外眼红?

　　“空降兵”和“老人精”之争：两者相遇，分外眼红?

　　前不久，杰优教育本小编看到了一件有趣的事情，甲方的一个对接人非常认可我们提供的方案，并对我们的方案就其专业性和实用性赞不绝口;而与另一位对接人确认此方案时却对我们的方案痛批得一无是处，与其确认具体修改点，却闪烁其辞，但大致意思好像在说“这也不对，那也不对”。

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　　如此大相径庭的反应，令我们百思不得其解。后来还是甲方的一个旁观者给我们解密：认可我们的对接人是入职企业才两年多的“空降兵”，不认可我们的另一个对接人跟随老板创业十年的元老;元老瞧不上空降兵，处处对着干。原来如此，我们恍然大悟。这不就是传说中的“空降兵”和“老人精”之争么?两者相遇，分外眼红，明争暗斗往往是其主旋律。到底谁是谁非?有需要说道说道。

　　一　　本是雌雄两朵花，相逢何必成冤家?

　　企业在发展的过程中，特别是在新业务突然出现或职能管理转型升级的情境下，现有组织和人才结构经过盘点，难有胜任者，往往会通过外部引进的方式较快速地解决这个高级人才的需求难题。这样就出现了“空降兵”的情况，一般来讲，这对企业的长远发展来说无疑是有利的。但“空降兵”与企业元老们之间产生冲突的情况，在企业中也比较常见。当然冲突的发生多是由于“空降兵”的突然降临，打破了组织先前的宁静，“老人精”以先入为主的心态觉得不爽，往往率先发难，让“空降兵”感受到被排斥的不爽。

　　企业元老们总认为：“我的地盘我做主，你们这些外来人能力不咋地，还跑过来抢食吃，轰出你去!”这个情况很像发达的一线城市抱怨排挤外来打工者一样的“排外思维”习惯。这时，如何平衡“空降兵”与“元老们”的关系就变得尤为重要了。首先认可了“空降兵”的价值，有时候通过“内部提拔”短期内确实难以实现组织的人才要求，毕竟人才培养是需要一个长周期的;而合适的“空降兵”若能有效契合组织的需要，可以起到事半功倍的效果。而“空降兵”的突然出现，是衔着市场化定价的“高薪”这个诱饵，否则人家不来，因为都知道是一次明显的风险对赌;另一方面，“空降兵”的“高薪”往往会冲击到组织的现有薪酬体系，打破了组织既定的薪酬激励平衡。因此，平衡“空降兵”与“元老们”的关系，优先平衡的是大家的薪酬激励水平。所谓“不患寡而患不均”。

　　常见的做法是构建合理薪酬体系，包括如下几个步骤：

　　划分岗位序列：清晰界定与划分不同的岗位序列，采取差异化管理措施。

　　评估岗位价值：依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位薪酬序列。

　　确定科学的薪酬结构：灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。

　　确定合理年功工资比例：既鼓励和稳定员工忠诚于企业，承认员工的年功价值，又控制年资的合适比例，避免占比过高，适得其反。

　　“空降兵”与“元老们”本来是组织盛开的两朵雌雄之花，缺一不可，相辅相成，通过薪酬激励的有效平衡，尽力避免双方成为非此即彼的“生死冤家”。

　　二　　团队里熙熙攘攘，谁能不利来利往?

　　对“空降兵”与“元老们”来说，薪酬的平衡，只是基本平衡，属于“将相和”的初步动作和必要条件。我们见多了这样的反例，特别是在民营企业，引进了“空降兵”之后，老板没有进行相应的薪酬结构优化和平衡，导致两种不良后果出现：要么元老结队出走，要么团队面和心不和，组织关系恶化危及经营活动。但是，只做到了薪酬的平衡还是不够的。因为“空降兵”与“元老们”关系失衡是由于高薪空降兵空降条件下的(元老们)心理失衡引发的全面失衡，薪酬是最直接的利益形式。

　　空降兵与元老们的冲突，实为在企业有限资源条件下的“争权夺利”。蛋糕就那么大嘛，你外来的空降兵多抢了一块，我们元老们就要少吃了。即使我们元老吃不着，也不允许你们空降兵过来抢。我曾作为一枚“空降兵”突降在某消费品企业，以HR管理者的职位入职两个月后，当时一个很资深的元老就直接指着我的鼻子说：小孟啊，如果我是老板，我一定不会招你进来的，这里不需要你这样的人。可以想象，如此挑衅的下马威确实吓了我一大跳。可能我不是一个好斗的选手，接下来的日子整体上还相安无事。也可能是我早知道了“优先次序”这一理论，避开了他的锋芒。

　　国际组织系统排列大师Klaus P.Horn认为组织内存在3种优先次序：先来的人优先、承担风险越大的人越优先、有专业能力的人优先。这种我们习惯上理解为“先来后到”的次序规则约定俗成，不能逾越，否则便会引发冲突。空降兵和企业元老在次序上经常忽略的是先来后到的既定事实。众所周知，企业都经历过初创、成长、发展的过程，不同的职业人在不同的阶段加入到组织中。空降兵只是企业这辆车开到中途上车的人，作为后来者，没参与过历史的创造，没体会过以前的心路历程，没有过往共同战斗的情谊，在组织系统里处于末端次序，应该尊重之前工作的“前辈们”，是他们因为一个信念聚在一起才有了这家企业存续至今的可能。空降兵在面对公司创业元老的时候，有必要说出：你是公司创立的重要功臣，没有你当年的付出，就没有公司的现在，也没有我加入公司的机会。“空降兵”与“元老们”拆台补台，皆为利来;好胜争强，必为利往。

　　三　　看着元老们的奶酪，空降兵重在创造

　　据统计，中国民企在引进空降高管中，失败率有超过85%。这里的失败可以理解为“企业通过引进空降兵人才没有达成预期目标，并且在度过短暂的蜜月期后双方不欢而散”的情况。至于为什么失败不是本文重点研究的内容，但必须强调的是，空降兵进入企业绝不是为了“贪便宜、占地盘”，若是如此必是死路一条。基于“优先次序”理论，即使有便宜占，也轮不到外来的空降兵，因为这些“奶酪”早已被元老们划分的清清爽爽，可能还不够那些“老人精们”分的，怎么会有空降兵的份儿。由于某种缘分，企业和空降兵能够相互欣赏、走到一起全然是为了公司的积极发展，或者是为了解决其中的某个棘手的业务问题，或者是为了提升整个公司的管理水平。空降兵初来乍到难免势单力薄，面临独木难支的困境，既然选择了“甲方”，便没有了诗和远方，这时必须全面而有效地运用自己的：

　　脑力：专业知识和经验能力

　　心力：人情练达与系统归属

　　体力：斗智斗勇且努力拼搏

　　抱持一种坚定的“信念”：靠专业积淀和职业能力吃饭，在新东家成就一番事业。

　　看着元老们先前创造的奶酪，循迹做成大蛋糕，然后一起分享，方为空降兵的上上策。显著的案例包括阿里的CEO张勇、腾讯的高级副总裁张小龙，哪一个不是空降兵进入新东家之后，通过个人的价值创造从而开辟了一番新天地，才有了我们看到的一年一度的“双十一”盛大购物节活动，以及现在人人深陷其中不能自拔的微信“朋友圈”?当然，这并不容易。由于中国文化的特点，空降兵要想做成事，先要在组织里活下来，团结一切可以团结的力量，各个击破，逐步建立自己的政治基础，才有机会施展自己的抱负。其中，信任的建立，系统的融入是一个双向的过程，尤其要求空降兵有一个柔软的身段，低姿态适应、甚至妥协。

　　忍小才能谋大嘛。如果能熬得住，空降兵经过若干年就是新的“老人精”，当面对新的空降兵时，是否也有当年老人精的反应?而企业的“老人精”若发生了跳槽，就是新东家的空降兵，也要面对新东家的“老人精”。角色不同，行为迥异。角色有轮回，苍天饶过谁?