MMOT
作为一个职业经理人，在自己的管理工作箱里面，应该多塞一些称心如意的管理工具，以应对错综复杂的工作局面。这些工具，有些是自己打磨出来的——一般是根据自己的试错和思考；有些是买来的——一般是通过阅读和接受培训。特别是如果公司付钱买来的培训就更好了。
继情境领导SLII之后，公司又买来一门大课「管理关键时刻MMOT」，全名是（Managerial Moment of Truth）。情境领导给我的感觉是更加系统和宏大，是一个比较全面的管理工具，我之前写的《情境领导凭什么这么贵？》里面有详细的介绍。而MMOT给我的感觉是更加小巧实用，特别是针对问题员工更加有效。
下面开始福利时间，由我免费转述MMOT大课。
1. 什么是管理关键时刻？
简单的说就是产生「差异」的时刻。作为管理者，当你所期望的和你所得到的出现差异了，那么，关键时刻来了。
从逻辑上看，产生期望与现实的差异有两种：
- 超出预期
- 未达预期
一般来说，超出预期是比较容易处理的，表扬，激励，发奖金。对，发奖金，这招最好，朴实，高效，喜闻乐见，大家很开心。
处理起来具有挑战性的一般是未达预期的情况。下属的工作表现，达不到目标，如何能建立一种公开坦诚的沟通环境，有效的提升员工业绩，达到预期和目标，是一门学问，也是一个应该赶快塞进自己管理工具箱的重要管理工具。
2. MMOT的四个步骤
按照上面的定义，期望和现实产生差异了，说明关键时刻来了。按照MMOT这个管理工具的方法，遵循以下四个步骤进行处理。
- 承认事实
- 一步步分析事实过程
- 创建计划
- 建立反馈
承认和尊重事实，是MMOT的核心和基础，事实也就是MMOT里面的T（Truth）。说句题外话，管理关键时刻这个翻译挺挫的，或许直译成「基于事实的管理时刻」可能会更好。
描述事实，而不是评判，是沟通的关键。如何区分事实和评判呢？
- 「你上个月迟到了4次」：这是描述事实。
- 「你怎么老是迟到，没有时间观念」：这是评判。
比较上面两句话，很容易看出区别。评判会引发负面情绪，不利于沟通的顺利进行，而事实的描述，是客观存在，更容易让人接受。
《非暴力沟通》这本书提出了非暴力沟通的几个步骤，第一步就是观察和尊重事实。《关键对话》这本书提出了应对关键对话的几个步骤，第一步也是分享事实经过。这里列举的两本书要解决的问题和目标或许和MMOT略有不同，但可以看到尊重事实，在沟通中占据着多么重要的作用。
而第2步，则是在尊重事实的基础上，帮助对方回放整个过程，从中找到问题的所在。这一点在上级对下级的指导中非常的重要，因为出现问题的原因，是通过一步步分析回放找到的，而往往不是上级的主观判断。
每个人的判断都会出错，只不过是错多错少差异而已。
既然问题原因已经通过第2步找到了，建立一个计划去解决问题也就比较简单了。这里的关键是，引导下属提出计划，而不是自己balabala的下命令。引导下属提出计划的好处在于，激发其主动性，引导其做出承诺。这在情境领导SLII里面，就是采用S3的领导模式。这也是目前火的不行的「教练技术」的核心。
《高绩效教练》这本书有很好的讲解，如果觉得书太厚，还可以看我之前写的文章《如何用GROW模型和下属沟通？》
原因找到了，计划列出了，最后一步就是制定一下反馈和评估的方案，以保证计划的顺利进行，以保证目标的顺利达成。皆大欢喜！
3. 举个例子
光讲理论太空洞了，需要来个例子说明一下。这一点，现在的培训课程就很好，讲师不停的放录像。这让我不由的慨叹：培训讲师真是个好职业啊！放录像这活我也会做！哈哈……
比如，你下属提交了一份报告上来，报告上面又一次出现了严重错误，预期和现实不符，管理关键时刻来了。你打算和下属做一下MMOT，你可以这样问：
- 「你的报告出现了4处错误，这已经不是第一次了。」 「哦，是的，都怪xxx。」 (第1步)
- 「谁应该为此负责？是你还是xxx？」 「是我。(xxx是他的下属)」
- 「你做报告的步骤讲来听听。」 「我让xxx来做，然后提交。」 (第2步)
- 「xxx提交报告给你后，你没有看过就提交了？」 「没有。」
- 「你认为，如果你看过的话，是否会发现问题？」 「肯定会的。」
- 「你接下来打算怎么做？」 「我想我应该对报告进行复查后再提交。」 (第3步)
- 「我们两周后再来聊一下，看看改进效果如何？」 「OK」 (第4步)
哇，这个例子好简单。现实工作生活中的问题往往比这个例子复杂，但是万变不离其宗，掌握方法论，复杂的问题也可以有据可循，有法可依。
MMOT，你学会了么？
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