今天是二月最后一天，也是代理商们完成1-2月的销售指标的最后一天，由于春节关系，一二月份的销售指标合并考核。在2月26号下班前销售订单还是没有任何的起色，和销售沟通，认为这个月完成指标没有问题。但结合历史单日出库峰值，认为很有可能这个月的指标有点难已完成，还担心库存太高，在想后面的生产是否要往后延。
从27号下午五点多看到海量订单突飞过来，看到了我进入公司以来订单量最大的一天，即使是在年度考核的最后一天订单量也没有如此巨大，28号订单订单量比27号还是多出了近50%，有点傻掉了，和我的预估出现了一些偏差，感觉这两天有点像过山车一样，之前迟迟没有订单，最后两天竟然就真的如销售所说的销售业绩指标会达成的。随着销售业绩达成，库存也像过山车一般，从最开始库存偏高，到现在偏低。同时随之带来的就是物流操作的问题，2月前面一段时间比较闲，随着海量订单的过来，物流需要短时间内拣货挑货发货配送运输。我们需要看销售情况，评估后面的排产是否需要调整。最后两天的销售订单是全月的50%以上，带来的结果是整个供应链链条的节奏被打乱。
如果销售模式是通过公司、代理商、经销商、门店层层分下去，公司的销售以销售业绩为导向，而不是终端市场的销售情况。销售目标为导向，即使在最后一天，无论如何也会完成指标。但是这样生产和市场中间隔了很远，同时中间的环节还把需求失真了。如果只看1月1号到2月26号的销售情况，以及结合历史的销售出库情况，会认为这个月的销售指标很难完成了，很大概率会误判。
如果最后一周销售订单占全月的30%或40%，供应链是可以承受的。但最后两天占50%以上，就难以预测和承担。最后两天代理商还是把钱拿出来下单，那是否说明代理商并不是没有钱，只不过不想堆积库存。
想要转变目前这种状况，我觉得要严格执行订单日制度。按照订单日下单，同时对于在前半个月完成销售指标的代理商，能有一些小政策，比如说有额外的特价产品进货权，爆品有进货优先权等，让代理商尝到甜头，从而促使代理商按照订单日下单，从而让整个供应链后端执行更加的顺畅。
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