微观策略研究是直接产生价值、直接指导实践的研究，甚至不只是一个研究，是直接可以落地的策略、模式、路径、计划、论证，甚至是直接指导投资布局、商业创新的蓝本。微观策略研究有体系化的商业模式创新，也有散点式的执行策略分析，更有内部总结和外部借鉴的筹划，应该来说企业实际运作过程中大部分商业决策都需要做微观策略研究的，大到战略投资、产业布局，小到模式创新、立项研究，都是需要微观研究的。微观研究也是通往商业设计、商业策划的关键步骤，尤其是集团型企业做顶层战略架构、产业板块商业逻辑设计以及商业项目商业模式创新，必不可少的环节，应该来说是那最关键的临门一脚。微观策略研究本质上是为商业创新打基础的，是商业创新的论证分析过程，是商业创新的前一站，也是做商业创新绕不开的关键环节。本文从内部禀赋研究、外部标杆借鉴、策略路径创新三个研究维度，从实操角度来解构如何通过微观策略研究做一个强布局。
1.内部发展沉淀、资源禀赋
传统上把内部发展沉淀和资源禀赋归集为内部环境分析，也就是一般的咨询公司会从这个维度来分析企业内部发展状况，当然咨询公司的分析的结果肯定是企业会存在这个那个的问题，企业需要管理提升、效率提升、业务转型升级等。这不是我们要关注的，我们这里的内部发展沉淀和资源禀赋分析，恰好是反着来的。
这里所说的企业发展沉淀和资源禀赋的分析，不是找企业的毛病和弱点，更不只是简单的找一找企业的核心能力是什么核心资源是什么，而是要真正找到可以驱动企业未来发展的原始基因动力和基础。也就是不要用传统的内部环境分析的框架来思考，内部环境分析主要是分析企业目前的运营状况，也就是梳理并呈现内部的业务和管理状况，当然也会分析一下企业的核心竞争力，但是都浮于表面，并没有真正思考过企业的发展基因、核心竞争力和核心资源到底是什么，而这三个方面的内容是我们微观研究的内部驱动力基础。
而我们这里要考虑的还不是一个核心竞争力的问题，核心竞争力是要从过往成功要素中提炼出来的，也就是为什么能把企业做成功的关键原因，我们这里要找的不是过去成功的原因，而是要找出来面向未来做战略投资布局的核心竞争要素，这个核心竞争要素是发端于过往的核心竞争力的，但有时面向未来等待开发利用的，也就是说这个核心要素的出现是基于之前所有的商业历程而累积出来的商业势能，这个势能恰恰是极具价值的待开发的。
先看一下一般的核心竞争力分析主要是什么框架，传统上核心竞争力分析都会从企业的价值链环节开展，并定义为企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力，也就是在商业市场竞争中比其他企业做的好的竞争要素。核心竞争力可以是企业在产品和服务上面的独有技术、独有渠道、独有品牌，或者是价值链上的成本优势、供应链优势以及渠道优势等，更有可能是互联网线上传播优势、社会化营销优势，还有可能是某些稀缺的关键政治和商业资源等等，从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。
一般意义上我们对核心竞争力的分析和识别标准有四个维度：
价值性：也就是给客户提供的产品和服务不仅能够满足基础的消费价值，更能满足更深远更具价值的地方，比如品牌价值、情感价值、背书价值、后续服务价值等等；
稀缺性：这种稀缺性主要体现在企业具备其他竞争者不具备的稀缺商业资源、稀缺技术标准、稀缺牌照证照、稀缺经营权垄断权等等竞争壁垒；
不可替代性：企业等同于价值性，也就是在能够提供不可替代的产品和服务，后者能够提供不可替代的关系门路，甚至企业在商业范畴之外的不可替代价值；
难以模仿性：除了传统上我们说具备很深的竞争壁垒和护城河之外，所提供的商业服务无论从理论、技术、资源、关系等方面其他企业是难以模仿的，也可能是某些独特的历史机遇或商业风口，也或者是家族传承等等，这些都是不能模仿的。
那么我们这里战略投资范畴所谓的核心竞争力和上述论调在价值范畴上是不同的，也就是一言以蔽之，核心竞争力就是企业所具备的最具市场开发价值的，并且能够深度根植于商业开发体系的核心资源要素，这个资源要素的发端可能不是商业范畴，有可能是一种关系、一个资源、一个品牌亦或者一个机会。也就是说我们这里提到的核心竞争力不是分析企业固有成功要素，而是要找到面向未来战略投资布局，能够作为中长期商业开发的关键要素。这个核心竞争要素必须满足如下五个特点：
契合趋势：核心要素深度契合未来宏观发展大势和中观发展机遇，是国家产业战略层面、区域产业发展层面以及行业转型升级层面都势在必行的商业机会；
稀缺优势：核心要素不是人人都能有的，是极少数企业才能具备的，刚好我们是具备这个要素的，而且是能够通过搭建商业架构实施商业布局的；
资源匹配：核心要素商业价值开发需要齐备的其他关键商业资源，我们是能够撬动并加以匹配利用的，资源是商业要素开发的其他动力元素，不可或缺，这个商业资源的撬动匹配是后续一切商业开发的必要条件，；
深度把控：核心要素的应用把控，我们是具备几乎绝对的控制能力的，其他人要想染指需要付出巨大的成本，或者很难绕得开我们，对核心要素的深度把控是排除系统性风险防止被釜底抽薪的关键基础；
能力支撑：核心要素的开发的关键能力我们是具备的，这个关键能力包括商业设计、团队匹配、商业化运作的能力，如果没有商业化运作的能力，一切的商业架构搭建都是白费的。
图3-3：核心竞争要素5特征
了解清楚核心竞争要素的概念，就知道我们开题内部发展沉淀、资源禀赋的含义了，那就是面向未来商业布局，高纬度开发过往商业实践中所累计的最关键的待开发的发展沉淀要素和资源禀赋要素，这个意义上来说，就知道为什么很多时候你去做什么核心竞争力分析没有什么用，做到最后完全成了为管理层或者创始人歌功颂德的东西了，没有任何的商业价值，就是完全麻痹自己的。而核心竞争要素概念的提出就是提出一个完全面向未来的商业价值开发的观念，这个观念是非常重要的，他几乎会帮助企业揭开未来商业布局的秘密，找到百年基业商业轮回的真正钥匙。
2.外部商业模式、发展策略借鉴
中国有句古话“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。但是真正外部对标研究或者懂得标杆研究价值的人太少了，而能把这件事做好的就更是寥寥无几，大部分企业几乎没有对标研究这个职能，更别说建立所谓的对标研究体系了。
先扫盲一下，一般的对标研究体系包括内部对标管理、外部竞争性对标管理、功能性对标管理、还有就是通用性对标管理，内部对标管理就是企业内部各个部门单位之间的学习和经验推广，这个比较容易理解，外部竞争性对对标管理就是研究外部的市场竞争者，学习他们的长处取长补短，国内这方面的做法基本上就是商业情报收集层面，及时了解竞争者的商业情报并采取应对策略，至于说做到取长补短融会贯通确实很难做到的，非竞争性标杆管理其实就是跨行业跨区域同行业之间的，又没有形成竞争关系的对标研究管理，它山之石的意思，就是学习不同领域的经验长处、模式套路，引为己用，这个难度可能更高，比如现在大多数科技企业都在学习华为，而真正了解华为懂得华为的人太少了，大多数连个皮毛也学不到的，功能行对标管理就是跨行业借鉴价值链和内部职能管理方面的长处和优点，最后的通用性对标管理主要是在形而上学层面借鉴其他组织在管理和思想层面的共通之处，也就是更广范围的取长补短。总之一句话，对标研究重点就是从外部吸取经验教训、优势长处，加以取长补短融会贯通的过程，而这个对标研究的基础工作就是要先做好针对性的研究和解构，没有这个研究和解构就很难吸纳应用，也就会产生很多企业在学习外部经验教训的时候往往囫囵吞枣、生搬硬套，不仅不能起到价值，而且还会产生相反的效果得不偿失。
延伸阅读：宝钢的标杆管理体系宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力
那么对于做战略投资的我们，如何做外部商业模式和发展策略的研究呢？这就要从战略投资的角度思考我们做外部对标研究的价值真正价值在哪里？战略投资布局的这个局怎么做，其中最核心的就是局的商业模式设计，这是一个商业系统，这个商业系统的产生不是闭门造车拍脑袋的出来的，除了前面的宏观研究、中观研究给予我们充分的是方向和定位层面的指导，更需要借鉴切实可行的并且以及被证实可行的商业模式，这个商业模式就来源于外部同类竞争者或者跨领域的商业范围之内。
而我们对这些商业模式的充分研究主要体现在几个方面的价值：
首先可以实操性调研市场上同类的产品服务是如何做商业运作的，这是一个大面上的模式创新，这方面我们不能落后于人，更不能让商业布局模式一出生的时候就低人一等，在商业创新上落后一步，这是不行的。
其次可以在实操层面取长补短博采众长，充分借鉴已经存在的商业创新和商业智慧会帮助我们少走太多的布局弯路，尤其是在移动互联智能时代，一个环节的落后就有可能导致全盘的落后或者叫满盘皆输。
最后就是布局和实施策略方面的创新，我们更要充分吸纳融会贯通，在自我商业布局的过程中可以大幅降低落地实施成本，这一点在任何商业布局的落地实施层面都是极其重要的。
可见战略投资里面的对标研究要做到什么程度，就是要把外部真正的商业创新模式、落地实施策略甚至内部运营和管理的创新点做深做透，达到真正可用的层次，以外部同类竞争者的对标研究为例，框架如下：
外部同类竞争者的对标研究：创始人商业背景及人脉资源深度解密企业战略、商业模式及实施步骤解构产品服务核心竞争力研究投融资及资本运作模式分析品牌及市场推广策略研究内部管理创新及关键人才引进
本处不会对框架内的每一项都做解读，以创始人商业背景及人脉资源网络为例，创始人的商业背景和人脉网络几乎是一个战略投资项目最核心的成功要素，为什么怎么说，一个战略投资项目之所以成功，或者泛化的说一个创业项目之所以成功，人的因素是第一位的，商业的本质就是基于创新的商业要素再组合应用满足市场的需求来获得收益，这一切的出发点是人，落脚点也是人。而创始人又是所有人的要素中最核心的，如果创始人是连续创业者，具有非常丰富的商业资源和人脉网络，同时又具备多年的商业实战运作能力，那么他操盘项目成功率就高得多，如果创始人是资本出生，做过多年的资本运作，并且具备极强资本背景，那本质是他就是个商业资源的整合者，和产业背景的人是完全不一样的，他操盘的项目可能会借助资本的力量超常规发展，如果创始人是技术出生，那么他的产品和服务在技术层面大概率会强甚至会走在行业前列。
在做这方面研究的时候，首先要搞清楚想获得什么信息，研究的框架怎么搭，比如框架可以为：创始人背景、创始人社会影响、创始人商业资源网络、创始人操盘案例分析等等，要找找媒体的报道、专访、自媒体内容等等，这些都是比较重要的。总规一句话，战略投资研究容不得半点虚头巴脑，一定要落脚到实处，一切的研究调查都是为了战略投资项目的落地决策做支撑的，要实实在在真真切切的有价值才行，具体的研究方法论可以自由创新。
3.创新策略、发展路径
大家不要把创新策略和发展路径同上述的对标研究搞混淆了，这里所说的策略创新和路径创新就是单只某一个维度的策略和路径创新，比如融资策略的创新，那我们就要去专门做一个融资策略创新的专题研究文件，所以我们可以把策略创新、路径创新理解为某一个维度的专题研究。也就是说如果战略投资布局项目实施过程中，有某一个商业层面的问题不是很清楚，那么就可以组织人力专门做一个研究，并且这个研究是可以充分应用于实践中的，这就是散点式的专题研究，也是微观层面非常重要的一类研究，这个研究就是精准的解决谋一个商业难点而做的研究工作，这类工作我们简单表述为专题研究。
那么一个专题研究应该怎么做呢？专题研究是要马上被应用于解决实际问题的，所以做专题研究一定不能长篇大论不能虚头巴脑，一切都是想着应用开展的，哪怕你的研究文件只有1页，只要能解决问题就是可以的，说白了这类研究不是作为成果文件束之高阁的，而是阅后即焚阅后即用的，必须要针对问题和难点针对性解决。那么我们在做专题研究的时候本质是就两种套路：
第一是借鉴的基础上创新，也就是说我们先看看别人是怎么解决这个问题，他们怎么想怎么做怎么实现结果的，这里面就要真真切切的把别人的做法搞清楚，要解构出来，总结出来，他们的做的步骤是什么，他们兜底的机制是什么，他们的风险控制怎么做的，借鉴别人的套路和方法，我们还不能生搬硬套，而是应该充分分析自己的实际情况到底可以借鉴到什么程度，哪些需要个性化创新一下，比如你要解决如何搭建股权结构的问题，如果双方都希望控股，最后谁都不让步，大家只能面前同意50：50，那你就要研究一下股权结构50%：50%的利弊是什么，市场上有没有可以类比借鉴的案例，这些案例采用之后的结果是好还是坏，好在哪里坏又在哪里？最后结合实际情况给出最客观的实施建议，当然具体的建议也要看操盘人的立场和定位。
第二是摆事实讲道理说服，也就是说我们要通过做专题研究去支撑我们的商业结论，用来说服上级或者客户或者什么人，那这个专题研究就要客观+主观，要向着对我们有利的立场出发，很多时候这类专题研究就比较自由发挥了，甚至要演义一番，但是这样的专题实际在做的时候最难的就是把握一个度，既能达到效果又不让对方生疑，需要很高的操作技巧，比如你要代表A去说服B去做一个管理上的改变，那就要做一个管理改变的专题研究，说清楚为什么要做这个专题研究，做这个专题对公司、对团队对B到底有哪些好处，如果不这么做会带来哪些致命的危害，然后再找到B不容易拒绝的其他理由，那么这个说服人的专题研究也就做好了，当然最理想的是看完专题就能让他同意。
常用的专题研究类别包括：运营策略类、资本策略类、管理创新类、谈判说服类、政策创新类等。
4.全新模式构建策略
模式构建策略研究本质上就是基于上述三项研究的排列组合以及模式推演，就是要列举出我们做商业模式构建的几种可能性，是基于宏观、中观、微观三大研究做出的一道选择题的选项，这个些选项是我们后续做商业模式设计的雏形，而这个总结的方法套路就需要操盘者有一定的商业设计基础和产业运作经验，没有这两个能力是断然做不出梳理的，所谓的商业设计能力就是你的专业的商业模式架构能力，也就是咨询公司中为单体公司做战略规划的能力，再简单一点就是为创业公司做商业计划书的能力，所谓的产业运营能力，就是把你的商业构想落地成商业项目的能力，你知道怎么做能把这个商业项目操盘起来，架构起来，这就需要你实实在在在做过产业，做过商业项目，也就是实实在在做过事情而不是纸上谈兵，你知道做这件事情必须要具备哪些条件，这些条件怎么打起来，每一步怎么做才能把这个项目商业架构搭建起来。
所以本文其实是一个结论性的总结，就是画出可选择的商业模式来，具体这个商业模式是什么含义，包括哪些范畴，是需要我们后续章节深度研究的，此不赘述。
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