企业战略的本质

谈战略，从思维及行动的角度看，始终涉及长期与短期、整体与局部、稳定与变化等关系的处理，涉及如何迎接机会、规避陷阱的思考，这其中定然存在许多分叉点，在这些点上，到底何去何从，需要进行判断选择，做出权衡取舍，也就是战略决策。

讲战略，总让人有宏大叙事的感觉，只是一论及落地操作，马上就会面临战略与战术怎么划分的问题，有时候甚至根本不可划分。从实践行动看，事前可能战略与战术分不清，事中或许行动本身就意味着战略，事后更易成败论英雄。也许，战略就是抓关键——迎机会、避陷阱。

战略战术不可分

关于战略、战术，可以先看一个故事。

孤岛上，一只狮子与一只猴子对抗。猴子被追堵到一棵树上，不敢贸然下来，狮子守在树下，不愿无获离开。双方僵持，均面临饿死的可能。猴子灵机一动，对狮子说，“与其如此死守，你还不如到对岸去，那里会有更多猎物，你不会受饿，我也可得解脱。”

狮子猛一听，觉得猴子建议不错，但转念一细想，发现有问题，自己不会游泳，怎么到对岸去呀？于是说，“你这想法很是不错，可惜我不会游泳，去不了。”猴子回答说，“‘到对岸去’是战略，‘怎么过去’是战术，我已经给出战略，战术需要你自己去解决。”

就当下行动而言，没有或者一时找不到战术支撑的战略，也就是无法操作的战略，可否看作是一种有效的战略？甚至能否称为战略呢？战略、战术到底怎么分？真的分得开吗？关乎生死存亡的定然是战略，就如饥者求食、渴者盼水，但若饥渴难耐，程度相当，战略到底先做啥呢？

塔勒布在其《反脆弱》一书中，提到了中世纪哲学家让·布里丹引入的一个假想试验，其大致的意思是：一头又饥又渴的驴子，在其左边不远处有水源，在其右边等距离处有草料，驴子只是因为一直纠结于到底是先喝水还是先吃草，终因饥渴而亡。

有时行动即战略

对于“布里丹之驴”来说，行动即战略，只要向左或向右任何一边略迈出一小步，即可从因绝对理性而致的“决策瘫痪”中解困。有时，行动远胜于思考，不问理由！不管行动的初始动因是什么，即便是台风来了猪会飞，还是被人乱踹一脚而失稳，迈开脚步，就会有所不同。

现实中，对于纠结于权衡取舍之中，举棋不定的绝对理性决策者来说，少管优劣，只需决断，采取行动，做点什么，即为战略。有时，为从类似决策两难困境中解脱出来，甚至可人为引入随机性，诸如请顾问，找专家，甚至求大师，抛硬币等，都可走出“等死模式”。

至于具体该如何行动，情况看得清楚，可先瞄准再射击，看不清楚，或许可先射击再瞄准，也就是边试探，边摸情况，边调整。这意味着，基于对未来情况的不同判断，战略行动需采取相应不同的做法，有时可先规划后行动，有时需先行动再规划，也即小步前进，干中学！

企业或个人，需要活在当下，似乎吃饭、喝水、规划、行动、试探，都有可能属于战略，那么哪些可归入战术呢？基于实践考量，也许战略与战术并非如理论所述，非此即彼，边界清晰，而只是连续谱系，程度差异。既如此，最终又怎么判定战略本身之优劣好坏呢？

成败得失论战略

在战略咨询领域，麦肯锡与波士顿是世界上两家较为著名的公司。网上有调侃性质的贴子说波士顿想找麦肯锡帮助，希望能将自己做成业内第一，面对这种情况，位居第一的麦肯锡到底是接招还是不接招？

在这里，接，做成或做不成，均两难；不接，直接显示没底气，似乎更不行。对于这一贴子，我加了个评论：大胆地接，若做成了，可告诫波士顿，今后要不断找自己做咨询，否则马上就会重新变老二；若做败了，也可告诫波士顿，你的能力不行，还是安心当老二。

类似以上这种“成了是我战略做得好，败了是你执行不得力”的腔调，在各个单位领导的年终总结或年初回顾性讲话中经常见到。人们通常都会不自觉地做两件事，一是做出正确的决策，二是证明决策的正确，这就是“成为战略，败为执行”说法的深层心理根源。

取得成就，总觉得自己领导有方；遭遇失败，多指责下属努力不够。类似这种在人们无意识中广泛存在的归因偏见，强化了以结果成败论英雄的观念，看似不合理，却也是无奈之举。毕竟经营成败涉多因单果，甚至互为因果，常常很难找出或理清有关成败的确定性逻辑。

战略结果衡量难

现实中，除了极少数特别情境，绝大多数情况下，面对不断变化的环境影响以及错综复杂的因果关系，觉知、动机、行为，理性、情感、本能，看不清，辨不明，使得人们很难仅仅凭借努力过程来评估各人的工作优劣，而只能根据结果来衡量各人的贡献大小。

德鲁克认为，管理既不是科学，也不是艺术，而是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。

对于战略来说，也是如此，因为事先争不清，只好事后看结果。问题在于，成果本身的界定也极富争议，将群体绩效分解到人则更为困难。

▌例如，什么是成果？可能涉及当前与未来、局部与整体、稳定与创新等层面，如何识别？怎样划分？尽管败兵之将不言勇，但若只以成败论英雄，却有事后诸葛亮之嫌，难免当人们听着一些当下成功的企业家谈文化、谈精神、谈为人时，心里感觉总有点怪怪的。

毕竟细想一下，许多先前成功而最终因各种因素失败的企业家，在自咽苦果甚至获牢狱之灾前，在其风光之时也曾经谈文化、谈精神、谈为人，甚至各人所谈几无差别，同属搏眼球的“高大上”之列。对鼓励创业、创新、企业家成长来说，成王败寇氛围极为有害。

战略就是抓关键

当一种行业充满着竞争时，许多情况下，最终胜出或许只是群体演化的巧合结果。据说张瑞敏认为，在海尔没有“成功”这个词，所有的成功都是碰巧了。这似乎表明，战略不一定是事先设计、有意而为的结果，也可能只是歪打正着、事后总结的产物。

对于企业或个人来说，作为生命有机体，原无终极结果，只有“活着”过程。活着即一切，不仅活得了，更要活得好，甚至还想活得久。那么，可据什么评估“活着”过程呢？特别地，在关注当下活得了的同时，如何兼顾活得好与活得久的考量呢？这些似乎都颇费思量。

从生命过程看，战略就是系列行动集合，在其中的不同阶段，面临不同的挑战与抉择。这意味着，战略的本质在于，对症下药，防患未然，也就是了解情况，发现问题，找到关键，因地制宜，采取对策。也正因为如此，战略需与时俱进，有永恒问题，无终极答案。

战略就是抓关键，必须认清形势，确定决策前提。从精心设计到机缘巧合，从战略创意到战术行动，这中间存在着无数的战略可能，不同的情境需要有不同的做法。基于演化视角，系统越复杂，环境越多变，战略就越需开放，借学习探索，成为生态繁荣的适应者。