每天清晨6点，当大多数人还在混混沌沌的睡梦中时，她已经整理好了一天的工作事项、敷好了面膜、做完瑜伽晨练。
到7点的时候，她叫醒孩子，做好早餐，化好妆。
送孩子上学之后，她便立刻赶往公司，开启一天“元气满满”的工作。
你一定想不到，看过去沉静又柔软的她，其实扮演着多重“狠”角色。
她是财经大咖吴晓波最器重的“关门弟子”，曾一度跻身国内“最年轻的CEO”。
同时，还是头头是道基金（掌握10亿元投资资金）最年轻的董事，国内最有调性的亲子女性自媒体Momself的创始人。
她既能跟吴晓波、冯仑、潘石屹等大佬级人物探讨项目，也能跟新进员工畅聊谈心。即便再忙，也会给孩子和丈夫高质量的陪伴，兼顾工作和家庭。
而在她身上，丝毫感受不到“压力”和“焦虑”，反而是，举手投足间的淡定从容。
她，就是崔璀，《做自己人生的CEO》这本书的作者。
当然了这是一个传奇的女性，家庭、事业、教育孩子在一般人的眼中，可能在这三者之间不断的找平衡，而且还是一头乱麻，可是，对于崔璀，好像真不是个事儿。
《做自己人生的CEO》这本书，一共讲了12个方面的管理，分别是精力管理、行动管理、权力管理、思维管理、焦虑管理、潜力管理，沟通管理，向上管理，目标管理，激励管理，冲突管理，合作管理。
我们今天来学习第一节内容，精力管理：巧用分工思维，牢牢掌握关系中的主动权。
我还是个职场新人的时候，有一次，我要在所有同事面前阐述一个准备了很久的方案。
刚说到一半，老板就打断了我：“你这个方案考虑不周全，好多地方都不靠谱。”这句话让我当场蒙住，不知所措，并且瞬间冒出一大堆的心理活动：“老板是生气了吧？他是不是后悔招我进来了？同事们会不会觉得我很笨？会不会觉得我拖了他们的后腿？”
接着，我额头冒汗、结结巴巴地说：“其实……我的意思是……”我半天说不出一句完整的话，于是老板更没有耐心听下去了，起身离开，同事们也陆续离场。
那种感觉真是糟糕透了！
很长一段时间，我对自己产生了巨大的怀疑，觉得自己就是菜鸟一个，什么都干不好，整个人的状态都跌到谷底，工作效率严重下滑。
我的心仿佛被蒙上了一层阴影：谈“老板”色变，一和老板说话，或者当众发言就紧张。
后来我接触了大量的管理学和心理学的知识之后，才发现，原来面对权威时的那种紧张、拘束，往往会让自己产生一种恐惧感。
老师、上司、领导、警察等，这些人无一例外，手中都有一定的权力，这些权力会让大部分人在面对的时候有些许的紧张感。
尤其是当我们感受到了别人的不满，内心产生了负疚感：“一切都是因为我”，是我导致他不高兴，都是我不好。
一旦有了这种想法，我们就会把最宝贵的精力全部用在否定自我上，失去精准努力的方向和动力。
那我们怎么摆脱这种被动的局面，重新找回动力呢？这个时候就要用到“分工”这个概念了：我不必为他人的困扰负责。
这里的分工是指：每个人负责好自己应该负责的事情。将这个概念运用到工作中，也很好理解，即“我们不用为别人的工作负责”。而如果我们把它用到生活中就是：我不用为他人的困扰负责！
回到刚刚的话题，当老板说我的方案不周全时，如果我心里这样对自己说：老板好像很生气，但这是他的事情，他的情绪都由他自己负责。而我所要负责的，就是把方案讲清楚。
有了这样的分工思维，我便能把注意力放回到自己该做的事情上，理清思路，向老板和同事自信地表达自己的观点：“刚才我可能没有讲清楚，现在再讲一下，大家看这个可行性报告，里面有方案评估和应急预案。”
不为别人的困扰负责，可以让我们甩掉本不该我们承担的包袱，轻松做自己。
具体怎么做呢？
我要分享给大家的方法是：主语转换。也就是说，在描述他人困扰的时候，永远让他人成为句子的主语。
当再次遇到老板或者客户不满发飙时，把“老板生气都是因为我没讲清楚，表达能力不好”，转化为“老板很着急，因为他没办法接受一个不完美的方案”——在这个想法之下，你的发力点便非常清楚了，你当下最重要的事情，是优化方案。
适时使用主语转换的方法，你就能够从“自我否定”中解放出来，把精力聚焦在接下来应该做的事情上，重新找到目标感。
分工概念的A面是“不要把别人的困扰揽到自己身上”，这还不全面，分工的B面对我们也很有帮助，那就是“不要把自己的困扰推给别人”。
我有一个女性朋友，她和她男朋友已经交往了三年，后来男孩去了上海，她放弃了家里给她安排好的工作，背着行李也去了上海。在她心里，坚信只有两个人在一起，感情才能长久。可是现实总有另一种样子，在上海生活不到半年，她和她的男朋友就开始了没完没了的争吵。
女孩经常会抱怨说：“你天天在外面加班、应酬，每天都这么晚才回家，你有没有想过我？你有那么多朋友、同事、客户要陪，而我呢？我只有你啊！你怎么不多陪陪我！”男生往往都敷衍地回答说：“我错了，我错了，我下班就尽快回来陪你。”
一旦男生有一点儿疏忽或者不耐烦，女生就觉得非常委屈：“我是为了谁来的上海？还不是因为你！我在这儿没有朋友，没有家人，我就只有你！现在连你也这么对我！”
我的这位女性朋友越是这样想，越是觉得自己的“悲惨生活”完完全全是男朋友造成的。可想而知，她很痛苦，但更糟糕的是，他们之间的关系，也进入一个“向下螺旋”，女生越是想紧紧抓住，男生越是回避。
有时候即使没有应酬，男生也会选择在公司待到很晚才回家。很奇怪对不对？明明女生是为了能让男朋友安心地工作，为了他们俩能更好地在一起，才来到上海，为什么现在的情况却变成了这样：男朋友的工作，成了她幸福的对立面？
如果我们启动分工思维，就会很容易看到问题的本质：因为她搞错了“分工”。她把自己的困扰，完全推到了男朋友身上。两个人的关系，就这样僵住了。
在这段关系中，女生使用的是传统的、依靠直觉的思维方式：“我现在这样不幸福，都是你造成的”“我背井离乡留在这个城市，都是为了你，你应该为我负责”……她陷在这类想法中不能自拔，仿佛主动权完全掌握在男朋友手里。
在她的意识中，有一个莫名的信念：“他只要不改变，我就没办法在这个城市立足。”
但事实真的是这样吗？真的只能这样吗？如果她试着用“分工”的视角重新看待这段关系，会有什么不同吗？
分工的方法提醒我们：在分清困扰的归属的时候，可以尝试把句子中的主语都变成“他”；而在这里，这个女孩可以把因果关系中表示原因的主体都变成“我”：把“我陪他到上海，是为了他”换成“我陪他到上海，是我自己的决定”；把“他没有陪伴我，所以我才这么委屈”换成“我需要更多的陪伴，所以我才这么委屈”。
如果这样想，会有什么不一样吗？
最直接的变化可能是：她的局面打开了，她也许会用更合理的方式向男朋友要求更多陪伴，也许会发展其他的爱好，结交朋友，学习新技能，因为是为了“自己”，怨气和敌对少了很多。
而男朋友的感觉呢？也许会感觉到她将自己的生活安排得很充实，这段关系自此进入平等融洽的状态中。
有些朋友会说，明明是我委屈，为什么我要负责的事这么多，这样是不是给自己增加了太多压力呢？其实不然，分清困扰的归属既给了对方更多的在关系中的空间，也给了我们自己更多的勇气和动力。
前面讲到的分工，其实可以概括成一句话：我不用为他人的困扰负责，我也不会把自己的困扰推给他人。
再精炼一点就是：谁困扰，谁负责。
我在这么多年的工作当中，明白了一个道理：那些成功的高效能人士，都有一个共同的特点，他们都会合理地分配自己的精力，不把精力浪费在无谓的事情上，而“分工”，就是合理分配精力的诀窍。
特别提醒一点，精力管理在这里理解成焦点更为贴切一些，把焦点放在自己的成长和改变上，
好，今天的内容就到这里，巧用分工思维，遇到困扰，永远让他人成为困扰的主语，同时不要把困扰推给其它人，这样才能掌握关系中的主动权。
掌握关系中的主动权，这不仅仅是一句口号，需要我们在生活中实践，才可以真正体会到分工思维的威力。
第二节内容：慎重使用你的权力钥匙，做更强大的自己。
什么是权力呢？
权力是一个人对另一个人产生影响的能力，广义上来说，影响力、说服力、领导力、管理能力都是拥有权力的表现。所以权力的拥有者不仅仅指的是当官者，还指职场上的领导、行业权威、专家、教授、老师、甚至是强势的朋友。
今天讲的权力，主要指选择的权力，权力的使用上有三个陷阱，我们一起来学习一下。
我有个朋友叫默默，她有段时间最大的苦恼就是不明白为什么孩子这么不听话，她特别挫败，说：“自己管得了公司一个团队，搞不定家里一个孩子。”有一次我去她家做客，亲眼观摩了她跟孩子的相处方式。
默默是个温柔的妈妈，她一般会对孩子说：“哎哟，我的小祖宗，你看这儿乱的，你快把玩具收起来，好不好啊？”“乖，别看动画片了，先过来吃饭，行不行？”态度柔和，凡事都跟孩子商量，但孩子往往一个字回了她：“不！”
“好不好”、“行不行”这种带有选择空间的疑问句，就等于是把“不好”、“不行”、“不可以”这些话送到孩子嘴边，给了他拒绝你的权力。
同时也意味着，孩子在回答你的好不好，行不行时，你是允许孩子回答不好、不行的。
这个问题点到了关键：我们之所以在很多事情上把“不用听话”的“钥匙”交给孩子，是隐含着某些目的的。
我们有可能是为了让孩子拥有更大的自由度，又或者是为了让自己成为更开明的家长，这些都是我们交“钥匙”的目的。
但我们意识不到自己的这些“目的”，反而会觉得是孩子的问题，是孩子调皮，不懂道理。
看到这一点，你还会一直单方面责怪孩子不听话吗？
这就是言语上的主动权陷阱，是第一个陷阱。
威廉姆翁肯（william oncken)曾经提出一个理论，叫"背上的猴子".翁肯教授有一次偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉的打高尔夫，让他突然领悟到，主管人员之所以时间不够用,一个很重要的原因在于没有做好授权分责，将太多本该下属去做的工作招揽到了自己身上，以至于永远在苦苦追赶工作进度。
身为主管的你是不是也经常遇到这种情况？翁肯教授把那些工作比喻为活蹦乱跳，随时可能跳到你身上的"猴子"，而把他独特的时间管理理论称为猴子管理艺术。
你在工作中有没有遇到这样的情况？当你和同事聊天时，同事跟你说遇到了一件麻烦事，能不能和你谈谈？你开始认真的听同事讲，听了半天弄清楚是怎么回事了，你发现这个问题确实很棘手。
可是你又很想帮助同事，但是一时半会儿又没有好的主意，于是你就说，让我想想吧，等我想到答案了以后再告诉你。
让我们用猴子理论来分析一下这件事。
首先你是在和同事聊天，这时你看谁的背上有猴子？显然是同事的背上。你本来可能不知道同事身上有一只猴子的存在，就是闲聊。
在同事跟你讨论问题的时候，你会发现有一只猴子在慢慢的往你的背上爬，听完同事的讲述，你表示会仔细的想一下这个问题，抽时间再和他讨论，然后这时这个猴子已经完全爬到了你的背上，你悄悄地接下了同事背上的猴子。
没过几天，同事可能会打电话或者跑来问你。"那件事你想的怎么样？有没有什么好的解决办法？我们什么时候再讨论讨论" ……
虽然有时候同事之间要互相帮忙，但同时也应该避免这样的情况，因为本来这是他们的猴子，现在跑到了你身上，你收到的猴子越多，你堆积的问题也就越多，然而这些问题本来并不属于你，时间长了，你会发现你自己身上的猴子越来越多，可是自己的猴子却没有照顾到，你自己的事情完成的怎么样呢？
这就是猴子法则，也就第二个陷阱，行为上的陷阱。
第三个陷阱，心理上的陷阱，就是你既没有说什么，也没有做什么，但是在心理上默默地就把权力授予了别人，自己还压根儿没有意识到。
同样一句话，关系好的人提建议当事人很容易接受，关系差的人只要提出来就会令当事人烦躁不安，甚至反击。
这种心理上的陷阱在亲密关系中更容易出现。越是亲密的人，越容易影响到我们的情绪。如果你刚刚失恋，非常痛苦，这时候，哪怕只是看到前任发了个朋友圈，或者从朋友那儿听到了他的什么消息，你都会伤心半天。
你会觉得，是这个人做的这些事让你伤心了，“我这么痛苦，都是因为你，我没有办法”。
但其实，也许是你没有意识到，是你自己把让你在意／伤心的“钥匙”交给了对方，你允许他可以在你心里走来走去。而你不肯收回“钥匙”，也许是因为你想挽回他，又或者是为了纪念这段感情。
总之，是你交出了那把“钥匙”，而这把钥匙的名字叫：心理上的钥匙。
知道了钥匙是如何被自己交出去的，问题来了，如何保管好自己手中的钥匙呢，今天分享权力管理三个方法分别是：看到、表达和行动。
看到手里有钥匙，就是先知道自己手里有这把钥匙，这是最核心的。
我们以孩子不听话为例，来讲讲如何看到钥匙。
出现了什么问题？——孩子不听我的话
你授予了什么样的权力？——我授予了拒绝我的权力
你把权力给了谁？——我把权力给了孩子
权力是如何传递出去的？——使用了有选择空间的疑问问
你为什么把权力交出去？——因为我想给孩子选择的空间，想让自己成为开明的家长
用授权清单来梳理，这样就可以很清楚的看到权力的使用、传递过程。
第二步，表达，牢牢握住自己的钥匙，你可以选择把自己的权力表达出来，有时候你可能会害怕“表达”让对方不舒服，难堪，甚至有时候会觉得不忍心拒绝。
但是，恰恰是你选择的这种方式并不是在解决问题，反而是在积攒不良情绪，而且还会造成不必要的误会，更加会让对方得寸进尺。
所以，表达出来，说明你的权力，恰恰是保护双方的关系。
第三步，行动，夺回钥匙。
有的时候，单单靠表达，即使你表达了你需要把权力拿回来，对方还是无动于衷，怎么办？
那就需要，行动，主动出击，夺回钥匙。
面对哥哥打妹妹这件事，有些妈妈会这样对孩子说：“亮亮，你不能打妹妹，快向她道歉……现在，你需要冷静5分钟。你知道我爱你，你一直都很棒，但是打人是不被允许的，不但在这所房子里，在其他任何地方也都一样。你坐在楼梯那里想想。等你回来以后，我们一起做饼干。”
这是非常棒的表达方式。它最厉害的地方在于，它是丰富的、有层次的。这段话清楚地包含了赞扬与界限、对和错、关系和规矩、爱人和勇士。
很多时候，我们总觉得，授权与否是非此即彼的，我们要么忍受，又憋屈又痛苦，要么反抗，那就意味着有可能撕破脸，两败俱伤。
好，今天的内容就到这里，我们来做个小节，我们讲了权力使用过程中的三个陷阱：语言上的陷阱、行为上的陷阱和心理上的陷阱，最后我们讲了拿回权力钥匙的三个方法：看到、表达和行动，希望你能掌握人生的主动权，做更强大的自己。
第三节内容：撕掉标签，看清困扰你的人和事。
贴标签，相信很多同学都知道。
如果你在街上遇到这些人：
非主流、杀马特、戴着红臂章的大妈、穿着黑丝高跟紧身衣的大姐、脖子里挂条大金链子的大哥……
你内心所产生的第一直观印象是什么？
不用说，一定和绝大多数人的想法差不多。
这时候，「偏见」就已经产生了。
什么是偏见？偏见就是你先入为主地给一类人贴标签。
为什么会产生贴标签这种行为呢？
贴标签是分类学上的一种行为。我们这么频繁地使用标签，是因为它可以帮助我们快速地处理信息，对人和事做出判断。你新认识一个人时，会去了解他是什么星座，什么血型，什么特点，这样能更快速地建立对这个人的印象。
标签一定程度上可以节省我们的认知资源，可以帮助我们快速地归类，减少思考，节约时间。
另外，贴标签，其实也是一种找理由，为什么这样子说呢？
假如，让你写一篇关于如何教育孩子认真学习的文章？你会怎么回应？
大部分人会拒绝，拒绝的理由是：我不知道、我没做过，我没能力，我做不好，我……你看，这就是贴给自己的标签，有的时候反而是一种理由和借口。
如果标签贴多了会产生什么样的后果呢？
孩子拿着90分的数学卷子兴高采烈地回到家：“妈，快看！我今天考了90分！”妈妈夺过卷子，生气地说：“别人家的小孩都考100分，你才考90分！那10分扣在哪里？！”孩子被泼了一盆冷水。
孩子拿着100分的数学卷子，开开心心地回家：“妈，你看！我这次考了100分！”妈妈夺过卷子，生气地说：“一次考好了，只是运气好，有啥好骄傲的？英语呢？”孩子怯生生拿出英语卷，妈妈更生气了：“英语成绩这么差，还好意思高兴啊？尾巴翘那么高！”孩子又被泼了一盆冷水。
孩子非常沮丧地掏出一张80分的数学卷子，妈妈说：“我说什么来着！明明就是成绩不好，还骄傲，还翘尾巴，你看看你的真实水平吧！”孩子再次被泼了一盆冷水，“浑身湿透”。
其实，就是我们口中常说的，严厉的妈妈，不管孩子怎么做，妈妈总是不满意的，总以为，孩子不够好。
妈妈没有意识到，尽管她内心是希望孩子成绩更好的，但是，她给孩子贴了“学习成绩不好”的标签，就根本看不到孩子的优势了。
她对孩子的各种进步、成就、闪光点，根本不做任何的反应。那孩子呢，得不到正面的鼓励，就会更容易气馁，对学习失去兴趣，渐渐地，开始讨厌学习。孩子对学习失去兴趣之后，妈妈就会想：“唉！我就知道他不是学习的料。”
“认知——行为——认知”，这就是“孩子学习不好”这个标签引发的一个闭环。我们可以把这个闭环，称为一个“困局”，妈妈在这个困局中打转，特别气馁，我都这么费心地教育孩子了，为什么孩子成绩就是不见起色呢，她找不到出口。
如果你的生活中也陷入了这种困局中，是时候思考一下，你是否在错误的认知循环中重复自己的过往。
要撕掉标签，我们先来看一看，标签都贴在了什么地方？
我们经常贴标签的方式有：贴在别人的人格上，别人的行为上，自己身上。
贴在别人的人格上：人品不行，无论这个人说什么、做什么，我们都觉得他是因为“不喜欢我”才这么做
贴在别人的行为上：夸大行为背后的动机
贴在自己身上：简单来说，你是一个什么样的人，就是一个标签。
我们都知道标签的种种不好，但是如何去撕掉那些我们不想要，但是无意间贴上的标签呢？
怎么才能“撕掉”标签。最关键的一步就是，你要“发现它”。因为当你真正发现了自己在贴标签时，你就会意识到，标签带来的判断是片面的，是有局限性的，这时候，其实你就已经把标签撕掉了。
问题是，一旦受到提示，我们就会恍然大悟，马上意识到“原来我在贴标签啊”，但是回到生活当中时，我们很容易陷入惯性，忽略标签的存在。
今天给大家由浅入深地介绍四种方法，帮助大家发现标签。
第一种，列清单。
先做一个练习：拿出纸和笔，选择一个你很想要去改变的人，这个人可以是任何人，也包括你自己。在纸上写出五个词，这些词代表着你对这个人最深刻的几点印象。比如，你部门新来了一位同事，你一直看她不太顺眼，你写了5个词来描述她：“90后”、“坏脾气”、“拖延”、“心直口快”、“粗心”。
在这几个词中，其实就隐藏了我们很容易忽略的标签。然后从这五个词中挑出一个最让你头疼的，假如是“坏脾气”，这就是一个典型的“标签”，那我们就来看看怎么察觉它，继而撕掉它。
第二种，巧提问。
我们还是用90后新同事的例子，来做一个假设：某一天，你一觉醒来去上班，有一个奇迹发生了——同事的“坏脾气”消失了。这时，请你回答这几个问题：
你是怎么发现她的标签消失了呢？
她具体做了哪一件事，让你觉得她今天和以往不同了？
她的表现中哪一部分是好的？
比如你发现原本“坏脾气”的同事可以跟别人柔和地说话，不会随便把情绪发泄给无辜的人了。她做得比较好的地方是，别人说话的时候，她能安静地先听对方讲完，不会着急地打断对方，也不会否定对方说“你说的不对”。
“奇迹提问”的要点在于，不是让你去猜想奇迹是怎么发生的，而是让你想象一下发生奇迹的具体表现是什么。这个具体表现，才是破解难题的关键点。这一步的目的是问题的突破口——弄明白到底哪些做法，需要改变。
经过“奇迹提问”之后，我们完成了“改变具体化”，对于坏脾气的人来说，那就是声音小一点儿，语速慢一点儿，不要打断别人说话……“奇迹提问”，就是让我们越过标签的阻碍，直接看到改变的方向。
想要找到一个东西，首先要知道它长什么样子，这就是奇迹提问法的意义所在。
第三种：讲具体。
通过奇迹提问，现在我们已经意识到了，“我说一个人不好”，其实是说“他某一个具体的行为不够好”。那在你下一次想贴标签的时候，就可以尝试把标签替换成具体的描述。
比如：把“他脾气不太好”，替换成“他和同事说话时很急躁、声音很大”，进而优化成“他和某些同事说话时，会着急，声音很大”，再优化成，“他在某些情况下，和某些同事说话时，会着急，声音很大”。总之，描述的情境越具体越好。
第4种方法，看例外。
有一个用户跟我们求助，说自己的孩子做作业一直拖拉，他们夫妻俩试了各种方法都不管用，为了做作业的事情，家里三天一小吵，五天一大吵。在她给我描述的情况里，有一个细节，说那个孩子有一次为了在最后一天改完作业，熬到凌晨5点，睡了3个小时，又起来继续埋头写。
我提醒家长：“你的孩子竟然能熬到凌晨5点啊。”家长好像没有听到我这句话一样，继续抱怨：“这孩子太没有自控能力了，怎么就非要拖到最后一天呢。”我继续问她：“难道不觉得，这样无论如何都要完成作业的举动，很值得肯定吗？”
我反复提醒这一点，家长最后不得不停下来，对我说“那只是例外”。我们常常忽视例外情况，觉得那不重要，只不过是偶然。可是如果我们试着集中注意力，寻找例外，就可以发现很多与以往不同的事。
想一下，如果试着把注意力放到孩子的这次“通宵赶作业”的例外上，再认真回忆一下，上一次在孩子身上看到的这样的例外，是什么时候？
在我的一再追问下，家长终于小声说了出来：“他期末考试前也是熬夜把所有课程都复习完了。”沉默了一会儿，妈妈忽然对爸爸说：“咱们孩子好像总是能在最后一刻完成任务，他好像是一直都有自己的节奏，只是那个节奏跟咱们要的不一样。”
这四个由浅入深的步骤会帮助我们理清思路。以前，你认为他是这样的人，他肯定改变不了，现在，你撕掉笼统的标签，通过“奇迹提问”和“具体描述”，明确改变的方向，找到改变的路径，再通过“例外观察”看到改变的契机，找回改变的希望。标签在这个过程中自然就被撕掉了，无法解决的人际难题也不复存在。
这是“标签闭环”中的一个小小的切口，看上去它只是改变了你的一点点想法，却有可能产生蝴蝶效应，改变你跟这个人的互动方式，甚至有可能改变对这个人的印象。
好，今天的内容就到这里，我们做个简单的小节，我们讲了为什么会贴标签，以及贴标签最坏的结果会使人陷入困局，我们贴标签的三种方式，贴别人的人格，行为和给自己贴标签，以及撕标签的4种方法：列清单、巧提问，讲具体、看例外。
第四节：潜力管理—不要低估孩子的潜力。
孩子和其它小朋友一起玩玩具，被别的小朋友抢走了，回来哭着告诉妈妈，妈妈当着别的家长面没怎么说，劝说孩子说：玩具是要和大家一起分享的。
可是，到了家里，孩子还是哭了个不停，妈妈却说：你说，都多大的孩子了，被小区里别的小孩抢了玩具，就在那儿哭，哭有什么用啊！我实在看不下去了，帮他抢了回来。说了多少遍了，被欺负了要反击！这么大了还要靠妈妈帮忙，愁死了。我帮得了一时，还能帮一世吗！”
好，我来问一下大家，这位家长应该怎么做，她才不会累呢？
有个测试，要求被测试的妈妈，在发现自己的孩子被欺负不敢还手时，什么都不做，只是去观察。结果让妈妈们哭笑不得，“大开眼界”：
情况一：我们家孩子只会一直哭，没想到过了一会儿，就把老师给引来了。在老师的干预下，他拿回了他的玩具。我真是没想到，哭原来也是一种办法！
情况二：没想到我们家小孩还挺聪明，知道躲着欺负她的小孩，自己画画去了，跟另外一个小孩一起，画得可开心了呢！
情况三：我们家宝宝知道拿自己的变形金刚跟人家换，没想到还有这样的好办法！
情况四：我们家孩子会跟那个抢玩具的小朋友商量，两个人各玩两分钟。
情况五：哎哟！我们家小孩太搞笑了，他就一直在那儿等，等所有小孩都不玩了，他一个人把玩具拿过来玩了。我没想到，他居然有这么好的耐性。
没想到吧，家长如果不出手，让孩子自己解决，就会发现孩子的方法还是挺多的。孩子有孩子的江湖，江湖里有他们自己的生存法则。
我们一直都觉得孩子们真的是太弱小了，根本没有办法保护自己。那到底是什么阻止了我们“看到”别人的能力？闭上眼睛，在脑海中按一个退后的播放键，想象一下，在发现那些孩子自有江湖，各有各的办法之前，我们做了什么？
我们直接插手了。
我们没有管住自己的手，直接采取了行动，帮别人把事情做了，就像孩子的那个案例，我们直接出手去保护他，也就看不到孩子自己的能力。
还有一种插手的方式，是直接给出操作步骤，“你这样不行，你要按照123步这样做”，“算了，我来吧”。
“我来吧”的另一层意思就是“你做到这个份上其实也没关系，反正有我兜底”。“按照123步来”传递的则是“你别思考了，按照我的来就可以了”。
那么，在孩子的成长过程中，很多时候，我们都是忍不住插手的，为什么？
因为怕孩子走弯路，怕孩子能力不足，怕孩子应付不来，孩子年龄太小了，孩子自己做太浪费时间了，孩子太麻烦了……
可是，唯独忘记了，孩子的成长，这些过程必须经历，亲爸亲妈谁都帮不上忙，就像每一个孩子的学走路一样，只能靠孩子自己来，哪怕是摔倒、也会爬起来，继续练习。
反而，越到孩子越大，家长放不开手脚，究其原因，是家长不相信孩子。
遇到类似的问题怎么办呢？
那有的父母会说：“我可一直都没出手，但我也没看到他有什么能力啊？”这个时候，可能就不是手的问题，而是眼睛的问题了。
为什么这样子说呢？
有时候，我们的经验越丰富，就越容易先入为主，我们能力越强，就越容易用自己的标准去定义所谓的能力，反而失去了看到其他能力的可能性。
这就是除了“插手”，我们看不到其他人有办法的深层原因。我们总是用自己觉得正确的，甚至是“唯一正确”的眼光，去评判孩子。
前几天在小区里和孩子散步时，看到一个小朋友在练习闪动跳环，很明显孩子是刚刚拿到这个玩具，还不知道怎么玩，也有可能是看到别的小朋友玩过，所以自己在一边摸索，一边练习。
可是练习，总会有痛苦的，痛苦是，闪动跳环考验的是身体的协调性，也就是说，当跳环滚到脚边时，这个脚要抬起来，抬早了会踩到跳环，抬晚了，跳环就会撞到脚踝。
果不其然，跳环撞到了脚踝上，孩子疼的蹲了下来，没怎么说话，不大一会儿，孩子又站了起来，继续练习。
可是站在旁边保护的家长不干了，非要亲自给孩子示范，正确的方法是什么，孩子呢，就是不听，非要自己玩。
结果，双方就僵持住了。
这时，我和孩子刚好走在附近，我马上对孩子说：看这个姐姐好棒哦，自己又摸索出来了一种闪动跳环的玩法，加上妈妈教的这一种方法，就学会了两种方法了，好厉害。等你回家了，你也可以向妈妈展示一下不同的方法哦……“
结果，孩子家长笑了笑，就没再难为孩子……
生活中，自己的设定可能会限制自己的眼界，同时还限制了孩子，甚至是合作对象。
很多时候，当我们放下了自己的限制，然后发现，原来世界还有这样一种理解方式。
如果你在养育孩子的过程中，感觉很累，你可以尝试着去思考，你和孩子的关系，是不是一直处于你强他弱，他离不开你的模式中。
那么，为什么不试着从这种关系模式中跳出来，用一种新的模式来相处，换一种教养方法，甚至是换一种活法。
对于孩子的成长，你需要做的就是止住手，睁开眼，相信孩子的潜力，培养孩子自己的事情要靠自己解决，而且孩子可以具备解决问题的能力。
如果你是一名企业的管理者，对待下属其实也是一样的，相信别人的潜力，同时也相信自己的潜力，这就是潜力管理。
好，今天的内容就到这里，我们来做个简单的小节，潜力管理，就需要你止住手，睁开眼，再等一等，或许，你的孩子，你的合作伙伴，你的下属，你的领导会有让你意想不到的结果展现给你。
第五篇：管理你的老板，打开晋升通道。
有一项数据显示，美国人甚至每个月要花15个小时抱怨老板，如果一个月按30天计算，那就是平均每天会吐槽老板半小时。而我们身边，因为受不了老板，觉得老板苛刻、刻薄、不明智等等原因而离职的人，也大有人在。
有些人会说：“向上管理我知道啊，事实是我也一直都在管理，我经常跟老板表达需求，但是老板就是一意孤行，我觉得他根本是在故意为难我。我的‘向上管理’为什么总是失败呢？是漏掉了什么技巧吗？”
我想告诉你的是：你首先需要的不是学习技巧，而是先放下一样东西。这个东西，叫作“自恋”。
自恋，听到这里，你是不是感觉，这不可能吧？
到底是不是呢？我们来分析一下管理老板失灵背后的三种心理。
第一种自恋心理：我以为我不说，领导也应该知道。
小陈在这个公司有5年的任职经历，最近公司成立了外联部门，领导也找了不同的人谈话，看有没有合适的人选推到这个部门来任职。
领导几乎找了公司所有的来谈话，直到，外联部门成立时，都没找小陈，部门负责人的任命，是一个比小陈入职还晚1年的小张。
很多人都为小张鸣不平，小陈论资历、能力和学力不比小张差，为啥小陈不毛遂自荐，向领导提要求呢？
小陈说，可是领导，都没找我谈话吗？这个说法听上去很合理，但是背后的心理是：我以为我不说，领导也应该知道我，知道我的能力。
事实真的如此吗？
阿Q跟我们吐槽过他和女友之间这样的一个故事，两个人要出去吃饭，阿Q问女友要吃什么，女友只是看着阿Q，让阿Q自己决定。
阿Q就带她去到一家刚开的火锅店，可是从进火锅店开始到他们分开，女友都生着气没有理会阿Q，阿Q实在没办法只能询问女友的室友，才知道女友是生气阿Q带她去火锅店，前一天女友一直说着有家日式店多么好吃，可是阿Q却没带她去，完全不在意她。
阿Q很无奈：她想去日式店就直接说就好啦，为什么要这样费劲？
你看，别说这个应该知道，其实是一种自恋的表现，以为，领导、爱人就必须在自己不表达的情况下，知道我想要什么。
自恋的第二个表现：我只要说了，老板就应该配合我。
我正在认真工作，孩子在旁边吵闹不停，我就直接跟孩子说：“你小声一点儿！”我理直气壮，默认他就是应该安静啊，压根儿意识不到其实我是在请孩子帮忙。
可是孩子正玩得开心，安静不是他的需要，只是我的愿望。我们在无意识当中，把自己的需求放大成了一个命令。
“我只要说了，老板就应该配合我。”会产生这种自恋，是因为我们把“我需要你这么做”，在心里偷偷变成了“你应该这么做”。
第二种“自恋”往往是无意识的，感觉我只要把需求拿出来，他就应该满足。但事实上，这只是我的需求。虽然在自己看来，这个需求合情合理，天然就应该被实现，但我们很难承认的真相是：别人需要的东西，真的跟我不一样。
在多数人的认知中，很难开口说“我要”，这跟我们的文化也有关系。大家都很含蓄内敛。所以也难怪很多人觉得，我都好不容易说出“我要”了，你竟然还不满足！
可是，在成熟的关系中，说出“我需要”“我想要”并不意味着自私，认为“你应该”“你必须”，这才是以自我为中心的自恋的想法。
王尔德有一句名言：过自己想要的生活，不是自私，要求别人按照自己的意愿生活，才是自私。
妈妈可以对孩子这么说：“我需要你安静一点儿，妈妈正在工作。如果你声音太大，我就没办法按时完成，如果你可以小声一点儿，我就能早一点儿把事情处理完。
那我们就可以一起玩啦！”一定要明确告诉他，他的协助对你的影响是什么，这样可以帮助他做评估和判断。
自恋的第三个表现：老板的需求，就是为难我。
有人提到自己的领导，就会说：我的领导整天用各种办法为难我，当然了，我们现在听到这句话，感觉到很搞笑，领导不可能那么无聊的。
因为，领导站在更高的维度上，只是想把事情做好，这个做好的标准，那就是客户满意，市场满意。
员工的维度呢，只要领导满意就行，反正领导或老板发工资，客户满意不满意，市场认可不认可，都不是我操心的问题。
讲完了自恋的三个表现，那么我们如何管理老板，最终达到双赢呢？
首先，抛开自恋，正确说出自己的需求。
抛开那个“自恋”的我，而真正地看到“他”。看出我有我的需求，而管理者也有他的需求，如果是我的需求，我要为自己买单，想办法寻求合作。
如果我们想在这方面有所提升，就先要“准确”地说出“我”的需求，为什么要强调“准确”，是因为很多人以为自己说了，但其实，并没有说。
怎么说出自己的需求呢？
第一个小方法，转化语句，大胆说出“我需要……
比如：
1.这太难了，我做不到。→可以这样子说，我需要一些指导，我需要多一个人手。
2.这个项目没有资金，怎么干。→可以这样子说，我需要更多的预算。
3.我这也是为了公司的利益。→可以这样子说，我需要你更多的支持和理解。
4.你为什么老是指责我啊。→可以这样子说，我需要你更多的正面反馈，这样会增强我的动力。
只要做到这个简单的转化，我们跟对方的沟通就开始进入高效的轨道。
第二个小方法：面质技巧
心理学里的“面质技巧”，里面包含了“我需要”，以及描述信息和影响。具体来说，就是说出“我需要”，然后描述我的现状。注意！这里的“现状”是只描述客观事实，而非主观评价。
另外，明确指出做了这件事情，最后能达成什么目标，不做这件事情，会有什么影响。
这是我常常会获得帮助的方法。同样的一个需求，有同事会说：“你有没有上次活动的筹备清单？”然后对方半天没有响应，他一肚子气，觉得自己不被重视。可是同样一个需求，我也许会说：“你有没有上次活动的筹备清单？我正在准备一个很紧急的活动，如果能拿到你上次的清单，我就可以查漏补缺，会减少一大半的准备时间。”一般同事面对这样的请求，都不会拒绝的。
有时候，准确地说出“我的需求”，承认我需要你，是争取跟别人达成合作的有效姿态。通常在我们摆出这种姿态的时候，有一些问题就可以得到解决了。但是，这并不代表所有的问题都能得到回应。很多时候我们还是会被拒绝，这时候，我们就需要进一步去看清“他”的需求是什么。
这就是第二步，需要找到老板的需求，那就是需要站在企业客户的角度来思考问题。
第三步，通过表达、观察、询问、谈判，我们的需求才有可能被满足，才能创造“双赢”的结果，这真不是一件简单的事。
好，今天的内容就到这里，我们简单做个小节，自恋的三个表现，分别是我以为我不说，领导也应该知道；我只要说了，老板就应该配合我；老板的需求，就是为难我。
以及管理老板的三个步骤，分别是说出自己的需求，看到老板的需求，最终达到共赢。
第六节，激励，让别人动起来的管理术。
妈妈让孩子赶紧做作业，孩子却磨磨蹭蹭，光是找笔就找了半天，接着一直在看题目，半天写不了一行字。
这时候，有的妈妈就要发怒了：“快点儿写啊！一个小时就写了两行字！你看你前面写得这么潦草，还有错别字。你能不能用点儿心？你学习有没有点儿自觉性啊？你学习是为了我吗？学习是你自己的！不要每次都让大人跟在你后面盯着！”
我在工作中也遇到过这样的事情：有的工作伙伴，不是不干活，而是特别被动，经常需要我催他。我期待的是他能积极主动做事情，但似乎他总是在等着事情找到自己，一副“事不来惹我，我绝不去惹事”的态度。
一位成功的企业说道：“你发现没？每次你‘要求’他主动的时候，他就已经被动了。通过‘外部要求’让他‘自身主动’，本身就是一个逻辑上的悖论。”
什么意思？
只要我开口要求对方主动，那么不管他做什么，都是迎合我的要求，从而失去了主
动。所以我永远得不到自己想要的，必然是又失望又疲惫。
我们想要的自觉、主动，是我们不用去“要求”，对方就能靠自己内心的驱动去做这件事，这样才能达到我们的预期，或者超出我们的预期。
可是，我们一旦去“要求”对方“主动”了，那么无论他做还是不做，都达不到我们的“要求”。
很多妈妈要求孩子“自觉学习”，就算孩子自己看起来“主动”地选择了听话，去学习，可是妈妈还是会觉得这是因为她一再地要求，并不是孩子发自内心的“主动”。
所以把“主动”和“要求”放在一起，本身就是一个悖论。
十几年前，微软开始了一项叫作“微软百科全书”的计划，他们使用了我们最常见的商业运作模式，付钱给专业人士，让他们编辑百科类的文章，有项目主管来监管时间和预算。
几年之后，另一个百科全书计划开始了，模式截然不同，是非营利模式，其口号是“自由的百科全书”，任何人都可以通过网络添加词条，纯粹为了喜欢做而做，没有人能拿到一毛钱。你猜这两种模式，谁会赢？
使用后面这种运作模式的，就是维基百科。截至2015年11月，维基百科有全球280种语言的独立运作版本，超过4000万个条目，总编辑次数更是超过21亿次。如果把全部语言的文字内容打印出来，大概相当于15 090卷大英百科全书，占据76个书架。
而且这个数据还在不断增长，根据兰德尔的计算，维基百科每天新增编辑12～15万
次，如果要将其打印出来，需要6台打印机，每台每分钟打印15页，昼夜不停才能跟上维基百科的更新速度。
毋庸置疑，维基百科是全球排名第一的百科全书。
有同学可能会说，主动性又是要求不出来的，那这不是束手无策吗？
不是的，主动性“要求”不出来，但主动性可以被“看到”，只要看到，就能使用它，更好地与别人合作。
下面，就介绍三种方法，让我们看到主动性。
我的一位女性朋友汪小姐，有一阵子因为孩子不愿意上辅导班的事发愁。每次出发前，孩子都要磨磨蹭蹭，而且还有非常“充足”的理由。
比如有一次，已经快到时间了，可孩子怎么也不肯出门，一边跟朋友用玩具堆城堡，一边说：“就再玩一会儿，我还要和小玉完成一个任务呢！”一边玩一边说：“小玉，明天你还来我家吧！”小玉说：“妈妈说明天下雨哎。”女儿马上回应：“没关系，我去找你！”
两个人慢悠悠一来一往聊着，换作以往，汪小姐早就大发脾气了。但那一天，她试着运用“反话正说”的方法，她忽然发现，女儿不主动去上辅导班=特别主动地跟好朋友小玉玩。
汪小姐看到这一点，灵光一现，忽然有了一个主意：邀请小玉跟女儿一起上辅导班。就是这么一个简单的变化，现在，上辅导班变成了女儿最开心的事情之一。
在这个故事里，汪小姐的女儿不主动去辅导班，就等于她主动延长社交时间。之前我们坚持认为她“不主动”，使用了这个公式之后，固化的思维一下子就被打破了。这就是我说的，拥有反转能力的第一个方法，反话正说。
提高主动性的第二个方法，外化提问法。
一位很爱玩游戏同事，可以这样子来沟通：
我想跟你聊聊游戏的事，我们假设这只兔子就是‘游戏’，如果我跟它进行对话，问问它给你带来了哪些好处，你猜它会怎么回答。”
同事可能不好意思地回答说：“就图个乐呗，也没啥好处。”
这时候，可以清楚地表达她的意思：“不，那是你的回答，你觉得它没啥好处。但我问的是它，它整天跟你在一起，肯定是对你有很大的好处的。我现在在问它：‘喂，游戏，你每天陪着他一起，这小子却说你对他没啥好处，你觉得是这样的吗？’”
同事思考了一下，扮演成“游戏”说：“我应该给他带来了不少乐趣吧。”
“什么乐趣呢？”
“被需要的感觉。”
“工作不能带给它被需要的感觉吗？”
“不一样。工作就是一个人写代码，游戏是大家一起组团，刷副本，队友互相开技能配合，最后赢的时候参与者就非常开心，那是被需要的感觉。”
你可能也明白了同事想要的是团队作战的感觉，在这之前，你可能从不曾这样想过。
外化提问，可以帮助我们从积极的角度，深入地、具体地发掘别人做某件事背后的理由，并且发现的这个理由一定是正面的，足够好的。只有这样，我们才能使用第三个方法：“积极使用”。
发掘“理由”，不是为了给他找借口，为他开脱。恰恰相反，找借口是逃避问题，而挖掘他做这件事背后的理由，是为了让我们正面地面对“问题”，从而获得解决问题和改变现状的机会。
你注意到了这位同事的需求后，马上有了调整的策略。项目团队安排了几次团建活动，都是素质拓展、真人射击游戏这样的团队作战活动，这位同事果然非常积极，对团队的融入感也越来越强。
通过这些团建活动，他和其他同事的配合开始默契起来，主动性立刻有了明显提升，很快，也取得了很好的工作成果。
好，今天的内容就到这里，我们来做个简单的小节，传统的激励方法，在这个创造性和个性化的时代，基本上很难起到持续、长久的作用，唯一起作用的就是自己的主观能动性。
可是，当你要求对方主动时，他就已经被动了，怎么办呢？可以通过反话正说，外化提问法，积极使用来看到对方的主动性。
第七节内容：高效合作的开始，是意识到。
我有一个朋友艾米有段时间跟爸妈总是起争执，原因很简单，她爸妈爱听信电视上或朋友圈的广告，买一些乱七八糟的保健品。艾米呢，在一家科学传播媒体工作，自然对这些东西嗤之以鼻，说这些东西都是骗人的，不让他们买。
爸妈不听：“你不也是在网上查查的吗，那为什么我们网上看来的就是不靠谱？”艾米气死了，一来二去的，跟爸妈陷入了拉锯战，站在对立的两端，谁也无法说服谁。
当我听到这件事时，忍不住问她：
你们之间争执的原因到底是什么？你爸妈买保健品是为了自己的健康，你不让他们买同样也是为了保护他们的健康。那逻辑上来说，在健康这件事情上，你跟父母其实是有共同目标的。既然目标一致，那你们其实就是合作的关系啊。
为什么艾米没有意识到，是因为阻挡我们达成合作的最本质的原因：我们，往往意识不到自己是在合作。在艾米的内心深处，认为父母已经老了，跟不上这个时代，他们很容易被传销或者广告内容欺骗。
他们不像我们，善于检索信息，有较强的识别能力。也就是说，在这件事上，我们在内心就此分出了强弱——我们是比父母高出一筹的。
一旦把关系看成是强弱关系，我们就会很容易变成一个强势的指挥者。我们会误以为“让父母保持健康”“让孩子完成作业”只是我们自己的目标，所以我们要去指挥他们怎么做，却忘记了这也是对方主动的意愿和想法，更意识不到其实我们是有共同目标的。
还有一个我们意识不到“合作关系”的原因是，我们非常容易陷入一种“争对错”的思维当中。比如，在关于父母买保健品的争执中，艾米认定父母买的保健品是假的，父母会上当受骗。
于是，一门心思只想证明父母是错的，自己才是对的、科学的，因而陷入了一种误区：把“证明我是对的”这件事当成了目标，忘记了最核心的目标是保证父母的健康。
性格问题、沟通问题、历史遗留问题等等，都有可能让我们陷入“争高低、争对错、争输赢”中，无意识地站在对立、冲突的位置上，陷入拉锯战。
实际上，如何达成我们的合作目标，是我们共同要去面对和解决的。
有一个小技巧，就是把主语从“我”变成“我们”。你也许会有些疑虑，真的这么简单吗？只要我对孩子说“我们今天晚上必须先把作业做完，才能玩”，我对父母说“我们以后都不能再买保健品了”这样真的可以解决问题吗？
从“我们大家都需要”层面着眼：我不想让爸妈买保健品，到底对于我们大家意味着什么？我担心爸妈被骗，不仅仅是损失钱，那还是小事，最关键的是担心假的保健品损害他们健康。我的最终诉求是为了让爸妈更健康，而爸妈要买保健品的行为，背后的目的也是让自己更健康。
我和爸妈之间并不是原则性的对立，只是我们采取了不同的方式、方法和着眼点。我们的共同目标是一致的，这就有了合作的基础，就可以一起讨论解决。
比如我们可以这样跟爸妈沟通，首先，肯定共同目标：“妈，你看你和我爸年纪也这么大了，你们买保健品也是为了让自己的身体更健康。你们俩健康，我才能更放心。所以我们的共同目标是一样的。”
其次，再提出问题：“可是，我们现在还有一个共同的问题。不是所有保健品都像销售员说得那么健康。我担心你们了解这些保健品的渠道太单一了，没有办法到专业网站上去查询这些保健品的成分和效果。既然我们的目的都是为了让你们二老的身体更健康，那我是不是也可以为了这个共同目标做点什么呢？”
第三，提出解决方案。自己可以为父母购买的保健品把关，比如打印出央视报道的不合格保健品的名单，再去专业的网站查询，让父母非常舒服地接受自己的帮助，以达到合作的目标——让父母吃到更健康放心的营养品。
还有一种情况，有的时候，为什么有了共同的方向，还是没有办法展开有效的合作呢？这里面也涉及以下几个原因。
一种是有的事，没人做，出现了中空位置。比如丈夫抱怨水池里的碗几天都没有洗，而妻子觉得：家是两个人的，为什么丈夫就不能顺手洗？接着争吵就开始了：两人都觉得碗就应该对方洗。
另一种情况是某些事，大家都抢着做，在同一件事上角色是重叠的。比如家里面的一些重大的选择，孩子上学、择校、选专业……经常会让一家人争得不可开交，孩子妈妈觉得幼儿园教学质量最重要，外婆觉得离家近最重要，孩子爸爸觉得是否双语很重要……可大家也都知道彼此都是为了孩子好啊，目标是一致的。可为什么还是没办法合作？
所以在这两种情况下到底该怎么推进合作呢？
这就引出了一个非常重要的概念：“责任分配”。在一个共同目标下面，每一件事都需要有人来做，所以要弄清楚在合作当中，每个人需要做哪些部分。无论是责任的真空区，还是角色的重叠，都是因为我们对于“责任分配”有一些错误的理解，或者根本没有“责任分配”的概念。
我们在合作中，有的时候是有明确分配责任的。比如，在家庭中，谁负责赚钱，谁负责管钱；在公司里，谁负责产品研发，谁负责销售。但也有很多事，大家是基于彼此的“默契”完成分工的。
大家为了一个共同目标，彼此心照不宣，光靠默契就可以完美配合。问题就在于，有时候这些“默契”会失效，比如我们会想当然地认为这件事就应该对方来做，或者我们无意识地就去抢着做某件事。这时候，就不能只靠默契了，需要通过沟通，进行大家都认可的责任分配。
好，今天的内容就到这里，我们来做个简单的小节，阻挡我们达成合作的最本质的原因：我们，往往意识不到自己是在合作，还有一个我们意识不到“合作关系”的原因是，我们非常容易陷入一种“争对错”的思维当中。
当我们明确意识到了合作这件事，这才是合作的开始。
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