读《华为的冬天》

华为不仅仅是世界500强，还是中国商业文明发展的巅峰

2000年，深圳华为销售额达220亿元，利润29亿元，居全国电子百强之首。但任正非却说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感”。企业生命周期里总有上升期，也会有衰退期，如何延伸企业的上升期？如何在衰退期力挽狂澜？任正非给出了他的答案——《华为的冬天》。正在基于这样的危机感，华为一步步走到今天，成为赢得世界尊敬的企业。此文在IT业界广为流传，值得管理者学习、思考、借鉴。

一是短板思考。企业的发展要整体平衡，不能因某项工作滞后而影响了企业整体战略目标的实现。反映到现实中的例子就是水桶装水的多少，不是取决于最高的木板，而是取决于最短的一块。按照企业管理的系统理论，在企业的发展遇到了成长上限（limit to growth）之后要想继续发展，重要的不再是推动企业继续发展，而是切实解决阻碍企业发展的成长上限，即将最短的一块木板加高。

二是流程思考。员工和管理者在实际工作中要着重思考的是自己负责的工作流程，员工和管理者要对流程负责，而不要事事都请示上级。流程思考是一种发展思维，每个人都可以将自己负责的流程做到最好。如果处处、事事都要请示，则管理思维就会收敛于上位管理者。在企业的发展目标确定之后，员工和基层管理者就应该着重在自己负责的流程内思考：流程能进行改革吗？能降低流程的成本吗？能加快流程的速度吗？

三是批判思考。在企业的管理过程中，一定要有批判思维，因为发展始于批判。要在企业内部进行系统的自我批判，但不鼓励互相之间的指责。员工之间互相指责太多，容易涣散团队的战斗力，但自我批判就不会。相反，它能更好地增强团队的凝聚力。任正非提出：“干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。”而这种精神的背后，就一定要有批判思维起作用。一个管理者不犯错误是不可能的，不犯错误的管理者肯定不是一个好的管理者。但只要有自我批判精神，就会勇于解剖自我，承担责任，才会真正地把敬业精神、献身精神、责任心和使命感落实到工作当中。

四是绩效思考。绩效思考是上层管理者对基层管理者进行宏观控制的一种手段，它的目的是将基层管理者的行为和意识纳入到高层管理者的目标之中。如果基层管理者认为绩效考核过于严厉或者太不公平，这是正常的。绩效考核不可能真正做到百分之百的公平、百分之百的正确，它不可能用天平来称。这就要求基层管理者树立良好的绩效观念，认真按照上层管理者的绩效考核思路，踏踏实实地工作。你不能太斤斤计较，否则反而会破坏你的绩效。因为，你工作的好坏以及绩效的最终承认与否，都取决于上层管理者的认同。

五是创新思考。华为鼓励创新，但不是盲目创新。坚持小改进、大奖励是他们的一贯作法，这也是和他们的流程思维相一致的。华为的创新，并不一定要你惊天地、泣鬼神，而是要你“治大国如烹小鲜”。大的创新由公司集中组织实施，基层管理者和员工应该集中精力在自己负责的流程范围内进行“小改进”。否则，你就不是一个合格的华为人。

六是规范思考。华为要求企业的各项流程管理、文档表格都要规范，建立统一的平台。只有这样，才能快速、有效地满足企业的各项要求。“规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督”，只有小于筛子格眼的才能通过，这就是服务；留在筛眼上的就是不符合规范的，这就是监督。

七是功利思考。企业在发展和扩张中，不可避免地要遇到利益格局的调整，向下调整的人和向上调整的人都要有平常心来对待，否则不仅对企业不利，对个人自身的发展也会不利。要知道，企业的人事调整是为了企业更好地发展，让适合的人到合适的岗位是最基本的要求。只有这样，企业才会更有前途，只有这样，向下调整的人才有可能重新向上调整。

八是模板思考。按照我的理解，就是知识固化，将隐性知识显化。IT企业的知识集中度是很高的，如果个人积累的知识只是供个人使用，无疑要增大企业的知识成本。在前人探索的基础上，总结自己的工作经验，将知识固定为一模板，对后来者及其他同类岗位上的人都会有很大的帮助。

九是危机思考。任正非说：“现在是春天吧，冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。”这就是危机思维，在任何花团锦簇的外表下，时刻不忘记危机在慢慢逼近。“生于忧患，死于安乐”，只有那些有着强烈忧患意识的企业，以及推而广之到国家，才会有旺盛的生命力。

十是修炼思考。“非澹泊无以明志，非宁静无以致远”，任正非是这样想的，也是这样做的，同时也要求自己的员工这么做。安静工作，静心学习，不为外界繁华的花花世界所扰，我们的职责就是把自己的工作做好，我们自身的工作做好了，对公司就非常有利，否则，就会出现千里之堤、毁于蚁穴的可能。