创新是引领发展的第一动力，创新亦是企业的灵魂，是企业能够真正基业长青的根本力量。
《第二曲线创新》讲得不是创新的技巧，而是创新的思维。因为成人学习的目的不是获取更多的信息量，而是学习更好的思维模型。没有好的思维模型，再多的知识积累也是低水平的重复。
使用思维模型可以更好的理解旧有世界、看待现在世界、预测未来世界。其本质是经过科学的观察、缜密的思维，整理出来对事物的看法。眼睛看到的更多是经验，而通过思维模型看到的更多是事情本质。
正如同“哥白尼的日心说，不仅颠覆了人们对地球是中心的观念，而且似乎也与人们眼睛中的世界不同”。
本书以哲科思维为基础，总结了12个关于创新的思维模型和实践方法，不论在生活中还是工作中，对于个人和企业的迭代成长都有非常大的指导意义。
一、创新模型
为什么说曲线创新，因为任何一个品类，它的发展形态是一个S形状的曲线。一个品类刚开始出现的时候，投入是高于产出的，随着突破点的出现，也就是随着企业的连续创新后，开始呈现快速地增长，然后一段时间后，即使企业进行连续创新，这个品类也会有增长极限，就又开始呈下滑趋势，直至这个品类消失，它的形状是一个S形，这是企业的第一个曲线。
企业发展中，都会遭遇到“增长魔咒”，当第一曲线增长乏力时，企业无法持续长期增长。特别是对于大公司，规模越大，增长速度越慢。如何能让企业“长寿”，让企业保持青春，这就要需要考虑创新问题；但创新往往又会陷入到“创新早死，不创新等死”的窘境。这里就带来一种重要的思维模型“第二曲线创新”。
无论是企业还是产品，在其发展中都会遭遇到第一曲线发展瓶颈—极限点。根据长期观察，在遇到极限点时，只有不到4%的企业可以长久发展下去。企业要想长期发展，是要找到新的业务点，实现第二曲线跨越。
1. 判断“极限点”
在发展之初，首先要判断到“极限点”。很多企业往往是通过财务报表数字去发现它，但到哪个时候往往为时已晚。正确的做法是根据技术本质的发展、用户的变化、市场的格局等去判断。而判断的标准，要放在其增长速度的变化率（拐点），而不是绝对数值的变化。当企业业务还在增长，但其增长速度已经出现拐点变化，就要开始第二曲线的布局。到达极限点时，再做判断已经来不及了。这里谈到的极限点，不仅仅指企业业务，有时也代表着行业的发展变化。就如同当年在功能机市场如日中天的诺基亚，当行业发生变化（智能机时代）时，也会变得毫无还手之力。
2. 识别“破局点”
当我们在做第二曲线发展布局时，从何处下手是个核心问题。这里的要点在于识别“破局点”。当单一要素发生十倍速变化，我们说就是达到了破局点。这里需要注意：不是很多要素或整个行业都十倍速变化，而是单一要素；当整体都呈十倍速变化时，已经晚了。要敏锐地观察到这一变化，此时要不惜代价地投入。相信只要逻辑成立，就一定会发生整体的巨变。例如：贝佐斯在94年观察到美国万维网的速度变化达到1000%，其果断地放弃了原来的股票快速交易业务；甚至没有考虑干什么，就放弃一切来到互联网中心-西雅图。并在随后将其在股票行业的成功做法，复制到互联网零售行业。
3. 击穿“破局点”
在企业发展中，往往没有99%，只有0和1的变化。找到破局点，并击穿它，实现0到1的变化。要在单一要素上做最大化投入，从第一曲线中找到极具变化的某个要素，并大力投入它，让其成长为第二曲线。这就如同生活中烧开水一样，在99°时水没有开，只有达到100°才会开。
4. 分形创新
分形创新，不是实际创造出一个新的曲线，而是在第一曲线的某个子领域（某个可能性）注入创新，并使之成长为完整的第二曲线。分形的要点，是着重于眼前，做好现在，做到极致的同时不断尝试在某个点实现分形，实现曲线跨越。即第二曲线不是规划出来的，而是做好眼前，并在某个子创新下自然演化而来。
比如吉列公司的剃须刀，每次出的产品都是对上一代产品的替代，而且研发产品的速度很快，在上一代产品市场还没完全消化完之前，下一代产品已经上市。它的办法总结下就是在上一个产品达到巅峰前，下一个产品已经蓄势待发，准备颠覆上一代产品。
二、战略模型
1.组合创新
任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素，然后将这些基本要素重新组合，便可称之为创新。即“旧要素+新组合”，把既有的东西重新组合起来，并推行之。这也就是所谓之"跟随性创新"，把既有要素跨领域、跨时空的应用起来。
企业在遇到问题，拆解这些基本要素时，可以从供给（技术、产品），需求（用户、客户），连接（平台、组织），3个层面进行拆解，只要能找到一点进行突破创新，然后聚焦这个单一要素，并将其做到极致，就可以以点带面，带动全局的胜利。
2. 单一要素
找到十倍速要素，并十倍速投入。实现识别破局点，并击穿它。最终达到单一要素的最大化，使之成长为完整的第二曲线。
从供给、需求、连接这三个方面进行简单的阐述：
在供给端，发生了技术革新的10倍速变化，如5G技术的大规模应用。
在需求端，顾客作用的10倍速变化，如用户的需求强度，年龄层次，兴趣爱好等。
在连接端，如媒介和渠道的变化，从微信的10亿月活用户数，到今日头条的异军突起。
2012年被称为智能手机元年，但美团在2011年之前就发现了这个突破点，开始布局移动端，以用户团购这个单一要素起家，最后实现了胜利。
3. 战略杠杆（“四个一”模型）
给我一个杠杆，能解决一切。战略杠杆，抓住战略的核心问题，可简约为“真北”问题，即是个真问题并是可执行的。通过简化出单一指标，作为抓手，推动企业战略。长期稳定不变的东西，才可以作为杠杆。
真正目标：长线的一 企业长期的立身之本，长期可为之的。不能随波逐流，只追求风口上的机会。
创新杠杆：十倍速的一 如之前所讲，敏锐感知行业、企业变化，寻找可创造第二曲线的因素。
战略支点：不变的一 未来十年，什么不变，那就是战略。长期投入，作为战略支点。这些没有所谓隐藏的秘密，大家都可以看到。只是你相信它，别人不相信。
核心能力：舍九取一 战略的本质，就是取舍。舍去的不是不好的，而是舍去九个好的，取最合适你的一个。把这一个做到极致，例如贝佐斯的运营、乔布斯的产品、海底捞的服务等。
三、 竞争模型
1. 错位竞争
企业最好的竞争思路是要错位竞争：与其更好，不如不同。与在位企业错位竞争很重要，特别是对于创业企业。跟随策略，成功率往往很低。好的创业企业，都是要追求低风险的，不要仅仅靠勇气去创业。
彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中说：“创业之所以含有风险，其主要原因是在所谓的企业家中，只有极少数人知道自己在干什么。他们缺少方法论，并违背了基本且众所周知的规则，高科技企业家尤为如此。”简单理解下就是很多创业者是进入主流市场进行创业，也没有很好的方法，那么在竞争很激烈的主流市场，失败的概率就很大。
最好的方法是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。
美团在开发酒旅市场之初运用的就是错位竞争的思路，当时的主流市场是商旅，瞄准的人群是商旅人群，特征是从三线、四线城市向一线、二线城市转移，以出差居多。携程、艺龙、去哪儿和同城服务都在这一战场当中，美团避开这一市场，选择从三线、四线城市切入本地住宿需求的新市场。到2019年，美团的酒店预订市场占有率约为50%，同比业绩远超携程、去哪儿、同程艺龙三家之和。
2. 颠覆性创新
新领域的出现，不一定是技术上的突破，往往是“更简单、更方便、更便宜”。在企业产品构建上，要注意“右上角理论”，即产品往往是越来越高大上。要寻找大众没被满足的市场。如果找到要：
第一步：在需求端识别未被满足的大众需求（如低端市场和边缘市场），在供给端引入新技术和更方便、更便宜的产品。
第二步：技术和产品的连续性迭代进步。你的产品和技术要不断升级。
第三步：当新技术快速发展至能以更低的价格满足高端用户需求时，高端用户便会义无反顾的投入新技术的怀抱，颠覆就此发生。
颠覆式创新往往产生于边缘市场和非主流的产品与技术。可能刚开始时，你会发现它的质量很低，风险很高，利润很低，规模很小，甚至这个市场也没有被证实过。所以，很多企业不愿意深入这种市场。但是这种市场，往往是创业公司的机会。
3. 边缘分化
来自边缘的颠覆性创新，从侧枝发展，特别是对于创业者。从非主流入手，找异端、找边缘、找侧端，寻找机会；一到破局点，就一日千里了。
那在这其中有两个关键点非常重要第一是分化的速度，天下功夫唯快不破，一旦有了基础就需要快速的进化迭代，才有可能生成新物种，否则就会在竞争中失败。
第二就是分化的数量基数要多并且得到区隔，如果数量不够又没有区隔就立刻被大环境稀释了，这就是要求企业本身要有源源不断的创新能力，产生源源不断的新物种，为了不被稀释那就要做到区隔。
四、 组织模型
1. 价值网络
决定企业发展方向的因素，往往不是来自企业的管理者，真正决策者是相关价值方。常见的诸如：
“客户价值网”：企业都是在不断满足客户的需求，制造出让客户满意的商品才能得以生存，但是如果客户的需求突然发生巨大的变化，那企业也就命悬一线。资本价值方，企业的估值不再与创造价值相关，而是与未来的增长水平有关。
“资本价值网”：资本可以帮助企业快速的扩大规模，但是资本是需要快速回报的，如果利润达不到要求，那资本可能就会让企业做杀鸡取卵的事，做的决策可能会摧毁了企业的未来。
在面对价值网不管是“资本价值网”还是“客户价值网”我们一定要思考什么是我们追求的？逼问自己的真北目标，寻找不变的一。
2.组织心智
企业一旦成长到一定程度，会形成一个内在思维，这个思维会影响管理者的心智，也影响着公司，会让公司沿着固有的方向发展，如果外界发生了变化，公司的反应就会非常迟钝。解决方法就是建立独立小机构，建立一个新的组织形态，将其与现有组织隔离。它拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，而且这个组织要由公司的CEO直接管理，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。
如亚马逊刚开始的时候，是做的线上图书，后来要做电子书，然后贝索斯就重新建立了一个子公司，这个公司在团队、资源、地理位置等方面都与原有组织相隔离，而且由亚马逊的10位高管之一的史蒂夫·凯赛尔直接负责。如今，这个公司成功地孵化出电子书这个商业领域的新物种，改变了全球数以亿计读者的阅读习惯。
3. 破界创新
任何系统都有边界，在已有系统中，想打破既有边界，建立起更大的系统，应该如何去做？这个时候，就得用第一性原理的思维方式打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理。
用第一性原理打破固有系统，分三步：
第一步，拓宽自己的认知边界，多角度思考，质疑原有市场；
第二步，假设存在一个更大的市场；
第三部，围绕这个市场进行实践。
结语：
阳明先生说：“知是行之始，行是知之成”。这些思维模型只有用到自己的生活和工作中才能真的带来改变。
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