第一章 优秀是卓越的大敌
>> 优秀是卓越的大敌。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。
【为什么说优秀是卓越的对立面、对照组？常识一般会说优秀是卓越的准备阶段，但在这里，作者却创造性地提出优秀者与卓越者并非连续性，甚至是对立面】
>> 大部分真正卓越的公司由始至终都是卓越的。而大多数公司却一如既往始终未能成为卓越公司
【一家公司是否卓越，是由它的内部基因决定的。而拥有卓越基因的公司，数量寥寥】
>> 优秀公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样才能做到？”或者换句话说，“安于现状”的顽疾是否真的无药可治？
【点题。是否能从优秀转为卓越？如何从优秀转为卓越？】
无所畏惧的好奇心
>> 经常会有人问我：“是什么促使你从事这些艰巨的研究项目的？”这个问题问得很好。最基本的答案只有一个：好奇心。选择一个不知答案的问题，然后着手找答案，没有什么比这更能令我兴奋的了
【做事的出发点是自发的好奇心。好奇心会产生动力，让人有兴奋感。】
>> 我们的目标公司必须具备以下基本特征：其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍。
>> 第一，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业；倘若整个行业都是如此，我们就放弃这个公司。第二，我们曾讨论过除了采用累积股票收益率之外，是否应该采用一些附加的指标，如对社会的影响力或员工的福利。
>> 我们的研究中最关键的问题，并非“这些实现跨越的公司之间有什么共同点”，而是“这些公司有哪些共同点令它们区别于对照公司”。
【研究的主要方法是对照，而并非找共同点。因此回答的问题是：如何从优秀到卓越？如何转变、跨越？而不是：什么是卓越？如何成为卓越？】
>> 本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一点很重要。我们开始这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据的基础上建立某个理论。
【研究的目的不是证明，而是发明。通过数据的对照来发现某些规律】
>> 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
【卓越的原因：慎重决策】
>> 训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。
【卓越的三个要素：人、思想、行为。】
>> 最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
【卓越的第一个要素，人：个性谦逊，但又专业。类似林肯和苏格拉底】
>> “人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
【卓越的第一个要素，人：并非所有人都重要，只有合适的人才重要，合适的人是最重要的资产】
>> 每个实现跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。
【卓越的第二个、第三个要素，思想和行为：相信能克服困难，并最终成功】
从优秀到卓越的永恒的“物理学”
>> 不错，这个世界正在不断变化，也将继续如此。但这并不意味着我们不应该探索永恒的规律。可以这样想：工程学的实践在不断演化、改变，而物理学原理却相对保持不变。我想，我们的工作也是对永恒规律的一种探索——卓越企业所具有的永恒的物理学——不管我们周围的世界如何变化，它都保持着正确性、相关性。具体的运用（如工程学）确实会发生变化，但是某些关于有组织的人类行为的永恒规律（如物理学）却历久不衰。
【本书的目的：探索出一个永恒规律，这个规律在任何情况下都能完美解释如何从优秀到卓越】
>> 优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅仅是一个经济问题，它也是人类普遍面临的问题。
【从优秀到卓越的难度很高，问题很普遍。并且作者再次强调，优秀是卓越的对立面】
>> “最杰出的学生往往是那些不笃信教授的学生。”
【金句】
第二章 第五级经理人
【本章展开说明了卓越的第一个因素，人。卓越的经理人是什么样子的？】
>> 他于笨拙害羞和不事做作中流露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。
【表现：笨拙含羞，不事做作，但有强烈的决心，绝不向命运低头】
出人意料
>> 他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
【表现：极端谦逊，强烈的专业意志。不爱抛头露面，但有着要让公司转为卓越的坚定意志】
谦逊+意志=第5级经理人
>> 第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。
【金句】
>> 在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈情感，一种尽可能追求完美的献身精神——这样做并不是为了以后得到好处，而是因为除此之外他想不出来还有什么别的处事态度。
【性格：温和外表，但内在隐藏着追求完美强烈情感、献身精神。不为得到好处，仅仅是出于本能】
>> 第5级经理人具有的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也甘之如饴。正如一位第5级经理人说过的那样：“希望有一天我能站在自家的阳台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’”
【品质：公司利益第一，公司成功高于个人财富和名誉】
>> 这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、不惹眼、不自以为是等词来形容他们
【表现：安静、谦逊、平和等等】
>> 我们发现，这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出——在一个才华横溢，但又以自我为中心的人物的领导下，公司业绩实现了跨越，但后来却衰败下去。
【有才华横溢但自我为中心的领导人，公司的业绩增长没有持续，只会慢慢衰败。】
>> 第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
【表现：谦虚平和，但同时也有着甘愿做任何事情来成功的决心】
>> 第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。
【品质：被创造业绩的渴望所驱动，成功是第一目标】
>> 有证据表明，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关
【与常识相反，从公司外聘请名人做领导，与优秀到卓越的过程呈负相关。】
>> 运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理人均多次谈到运气。
【谦虚，将成功归功于运气】
>> 起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面对困境他们常常怨天尤人。
【错误的总结方法：把失败归功于运气差，并怨天尤人】
>> 在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。
【正确的总结方法：把成功归功于运气好，就像向窗外看；从失败中总结经验，就像朝镜子里看】
>> 而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。
【错误的总结方法：把成功归功于自己，就像在镜子面前梳妆打扮；把失败归功于别人，就像望向窗外】
培养第5级经理人
>> 问题并不在于具有潜力的第5级经理人十分稀少。只要我们懂得如何寻找，他们就在我们周围。那么问题是什么呢？看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。
【千里马常有，而伯乐不常有。如何寻找卓越的经理人？通过卓越的业绩寻找，如果没有人来认领这份功劳，那必定存在一个具有潜力的卓越人才。】
小结
>> 第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
【自相矛盾的个性：谦虚，意志坚定。具有雄心壮志，同时也将公司利益置于首位】
第三章 先人后事
【这一章的核心观点，找到合适的人，比最合适的事更重要。】
>> “看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”
【金句】
>> 这些领导人明白三个简单的道理。首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。
【为什么选人大于做事？一，人的适应性更强，能够随机应变；二，合适的人更容易被激励和管理；三，没有合适的人，即使有合适的事也无法成功。】
>> 富国银行的办法其实很简单：你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的CEO。
>> 说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，毫无新意。重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。
【本章是为了证明合适的人重要性优先于一切，重点在于如何找到合适的人。如何管理合适的人和合适的团队不是重点】
>> 麦克斯韦明确传达了自己的意思，只有愿意全力以赴的优秀球员才会有一席之地。如果能力有限，无法胜任，最好是及早走人，而且是越快越好。
【如果发现人选不合适，就要速战速决，立刻辞退】
>> “我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”
【金句】
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
>> 报酬的高低不是公司卓越与否的关键。为什么这么说呢？这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。他们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。
【报酬机制重要的是把钱给谁，而不是给多少钱。合适的人不会计较薪水，即使给的不多也能全力以赴】
>> 诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。
【补偿机制重要的是让留下合适的人，而不是留下不正确的人】
>> 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。
【金句。能力可以培养，思想却很难改变】
>> 纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
【人力不是财富，合适的人力才是财富】
>> 在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。
【同上句，能力可以培养，但思想却很难改变。公司在招聘中，要着重关注性格、职业道德、基本智商、决心和价值观这些天生的品质，而少关注学历、技能、特殊知识、工作经验等知识与技能，因为后者都是可以被培养的】
>> 我们比绝大多数的公司拥有更多愿意干实事的人员，我们看重的不仅仅是经验，我们更想知道：他们是谁？是怎样的人？通过询问他们做决定的方式来了解一些情况。并通过他们的回答，对他们的核心价值观能有个大概的了解。
【如何寻找合适的人：依据的不仅仅是经验（做过的事），更要是品质（什么样的人）。最好的方式是询问他们如何做一件事】
严格，但不冷酷无情
>> 冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。
【管理方法：严格但不冷酷。严格指的是任何时候任何人都必须按制度行事；不冷酷指的是不会大幅裁员、不会胡乱解雇。通过合适的管理方法能保障人才全心投入工作】
>> “对于那些作出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”
【金句。对优秀人最好的奖励，就是让他们远离平庸】
>> 让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成——那才是真正的冷酷无情。而一开始就妥善处理，让他们得以继续自己的生活——那是严格。
【消除不确定性，让优秀的人才专注于事业，才是严格，反之便是冷酷】
>> 人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。
【严厉，必须从上至下】
>> 实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。
【原则之一：人，宁缺毋滥】
>> 当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的5个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适人才的原则。”
【金句】
>> 实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
【原则之二：人不合适就换，当机立断】
>> 如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。
【指导、教导、领导是必要的，但合适的人一定不需要严加看管。】
>> 实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”
【大量的精力在挑选合适的人并留住他们，不合适时诚实面对并当机立断地处理】
>> 但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大为失望，还是相当释怀呢？
【如何判断雇员是否合适？问题之一：这个人按现在的标准，是否会被再次聘用；问题之二，这个人如的离开，是会给团队带来遗憾，还是带来新的机遇？】
>> 实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。
【原则之三：将合适的人用于最重要的事情上】
>> 原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。
【让人才总是感到自己重要，保持成就感也就会感到忠诚】
>> 真正合适的人都想成为伟大事业的一份子
【人才一定会期望参与伟大的事业】
>> 第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。
【第五级领导人不会盲从，有自己的主张，在内部能够把小团队发展得有模有样；同时在外部也能融入大集体中】
>> 的确，使公司变得杰出的关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。
【真正的人才：在讨论方案时锱铢必较，坚持己见；但在确定方案后，完全服从决定】
先人后事、卓越的公司和美好的生活
>> “你谈论当年在公司的情形时，就如同在描述一场刻骨铭心的恋爱。”
【金句。优秀的一段工作经历，类似异常刻骨铭心的恋爱‘】
>> 坚持先人后事的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键。因为无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与自己热爱和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。我们采访过的实现跨越公司的那些人，他们的确是很喜欢他们所做的工作，很大程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。
【坚持先人后事：与热爱和尊重的人在一起，无论是怎样的事业都会充满干劲。热爱工作，实际很大程度上是因为喜欢公事的人】
V1.0 ％ 22.02.08
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