鼓舞士气

为了一个共同的革命目标，走到一起来了。如果是真正的团队，也是一样，从内到外，都有一个共同的目标感，而不是散落的和尚，上一天班，敲一天钟。记得刚接手团队的时候，团队10几人，做事都是要推一下，动一下的那种状态。这种氛围不是个别人造成的，只能通过开会树立阶段的，共同的目标，以及达到目标后的奖励，让团队伙伴尝到认真做事的甜头，做好事情带来的成就感来驱动。经历过几次小的阶段成果，团队气氛，士气会有大的提升。

培养什么样的人

团队慢慢扩大，不能都只有领导一个人在做领导，要培养阶梯，让更多的人，负责更多的事情。只有让事情落实到人，权利落实到人同时进行的时候，才能把阶梯培养好。很多领导，给了责任，不给权利是不行的。在考量一个人管理能力的时候，可以先不给予权利，可以看他怎么跟其他同事共同完成一个项目。无非就是以下两种完成方式

1. 任务安排下去，团队的每个人做一些；

2. 自己一个人扛，加班加点完成。

采取这两种方式完成，从管理者结果角度上来说，都是可以的，当然，这里说的两种方式做出项目的质量一致的前提下。作为领导，选择培养人的话，绝对会选择任务安排下去的那个人来重点培养。安排事情不难，能团队成员无反感的安排任务，并且做出好的结果，这才是难点。

轻重缓急分清楚，格局就上来了

格局，可能是一个感觉很高端的词。从我的理解看来，格局就是能看清楚事情的轻重缓急。程序员被产品改需求是常事，但是，程序员不能理解产品经理为什么要改需求，就会进入很被动的状态。可能产品经理也没有自己的思考逻辑，只是领导要他这么改，照我说，这种产品经理是不合格的。不管做什么事情，要先把自己说服，才有那个精气神去把它做好，如果都是按照领导的要求完成各项工作，这个产品经理是不会有成长，这个程序员也是不会有成长的。产品经理和程序员相处，讲究两个为什么，

为什么这么做，

为什么是这个时候做。

我看到很多团队，每天忙得不亦乐乎的，问他一天下来，做了什么事情，会不知道。很多时候，时间精力都被内耗了，改需求，改领导的话术，改改改……

作为管理者，要及时制止团队里边这种内耗，把项目的轻重缓急分清楚，管理的格局就会慢慢的提高，管理者切记自己不能把工作安排得太繁重，因为人精力都有限，太繁重的工作会使你没有精力管理你的团队，观察你的团队，发现团队的问题，太繁重的工作，最后会让自己陷入混乱状态，导致团队溃散。

争取福利，气势，希望

走到哪里，都离不开利益，作为管理者，要能为团队谋取福利，锻炼团队的气势，给予团队希望。突出的员工予以表彰，拿结果去为其争取福利；技术上，是我们的问题，我们认，不是我们的问题，也不能往我们身上扣盆子。这种硬气，这种气势要有。