优衣库一路的经验教训

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（由声优杨一方演绎）

优衣库一路的经验教训来自更好时代00:0005:41

1984年6月2日，柳井正在广岛市中心开设了优衣库的第一家店，服装价格只有1000日元（约60元人民币）和1900日元（约100元人民币）两种，这家店在早上6点还没开门的时候，就有人来排长队购买，并且一下子持续了好几天。

从优衣库广岛的第一家店开始，柳井谋划着扩张，开起了第二家店、第三家店……一路攻城略地，开始了在日本国内和全球的连锁事业。那么究竟是什么让优衣库一路顺风顺水火遍全球，而这其中又有哪些值得我们学习的经验呢？

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优衣库的三点成功之道

站在顾客的立场上，打造一家卖得很好的店。站在顾客的立场上，将顾客很想去的店变成优衣库卖得很好的店，柳井要求所有的店铺装修和开业经营时，必须做到商店里的主要通道都要笔直宽敞，尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，让顾客看出层次感，

店面不管什么时候都要一尘不染，商品要整整齐齐，缺货需要及时补货，同时店员不能缠着顾客介绍，要在顾客有问题需要帮助时，才能给予热情的服务，店员需要系围裙，方便顾客辨认，通过这样一个个细节，优衣库已经和其他的品牌区别开来。

让产品具有竞争力，自己开发商品。优衣库开始卖服装时，都是从制衣商那里进货，价格很便宜，但是服装种类就由制衣商主导，没有办法根据顾客的需求来调整，同时价格制衣商有主导权，比其他家没有价格优势。

权衡利弊之后，柳井决定自己开发商品，这需要自己确定面料和款式，然后委托厂家进行生产，这样的风险是，一旦看走眼，定制的服装滞销后，就只能自己扛着风险了。

优衣库刚开始没有自己的设计师，只能按照图样生产，然后质量就很差，后来有几位有经验的同时加盟后，他们派人在加工企业常驻，进行严格的品控，才形成自己商品的经验，慢慢就做到了价廉物美，形成了自己的品牌竞争力。

把经营目标定高些，只要措施得当，也能跳起来完成。柳井开始发展全国连锁的时候，计划是每年开店30家，3年后达到100家店，同时定下了公司上市的目标，那个时候优衣库全国只有16家直营店，7家加盟店，而做到这些用了7年的时间。

柳井认为，制订严密的经营计划，执行得彻底，目标就不难实现，结果没用3年，优衣库的直营店达到了109家，1994年7月，优衣库在广岛交易所上市成功，当你把目标定的很高，即使看上去有些离谱，也不用担心，只要经常将结果和目标对比，再适当调整，就完全可能实现。

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优衣库失败的四点教训

开店不了解当地风土人情，所以顾客不买账。当优衣库一路所向披靡时，它在日本关东地区的第一家店失败了，很少有人光顾，衣服根本卖不出去。原来这是因为那里的人口虽然多，但是这个地方的人不太重视实惠，对价格不敏感，大家普遍认同便宜没好货。

想要借别人的品牌借船出海，最后只能关门大吉。随着儿童服装份额的扩大，柳井收购了一家专门从事童装的VM公司85%的股权，但是品牌仍然是VJ公司的，要支付一大笔品牌使用费，后来VM公司取得了独立商标权，VJ因为收不到品牌使用费就不干了，于是就想打官司，优衣库知道胜算不大，于是关闭了VM所有店铺，所以用别人的品牌是有风险的。

从设计到生产，看似国际化的结构，可能因沟通不畅而失败。作为服装企业，优衣库很重视全球化，在纽约，收集时尚信息并进行产品策划，在东京、大阪的设计事务所具体设计，然后委托中国等厂家进行生产，但是因为各地的时间节奏不一样，遭到了全军覆没，后来经过分析才把纽约子公司解散，确立了以东京设计所为中心的机制。

企业文化水土不服，不关门才怪。在考虑优衣库走向全球时，柳井选择的第一站是伦敦，他在伦敦市内开了四家店，然后扩展到了二十一家，但是这些店开了之后，销量一直不好，几乎家家亏损，原来英国的公司不同阶层有很严格的界限，而优衣库的企业文化是大家都平等，这是英国文化和日本文化的差异，所以辞去了英国本地的负责人，换了从日本总部拍过来的负责人这才渐渐在伦敦站稳了脚跟。

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版权信息

文章版权更好时代原创出品

执笔作者互联网观察者马克云（已签约）

正文字数1550字

阅读时间5分钟

首发日期2018年5月3日

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