由最近「半培训」新人和一年前被培训的经历想到的。

没有严格的培训计划

培训一般是需要分阶段进行的，比如我们的客服岗位，第一阶段应该是帮助新人尽快熟悉产品，第二阶段可能是带领他接触所有业务，第三阶段可以自由一些，让新人自主学习和发挥。

这次的新人之前就是我们产品的用户，这可能是导致我们（甚至他自己）高估了他对产品的熟悉程度的原因之一。入职第一周就让他开始正式回复用户反馈，结果检查发现，很多回复有问题，大部分的问题是因为对产品不熟悉。这样的检查和纠正非常费时费力。另外，后面培训快结束时，才发现还有些日常工作新人是不熟悉的，甚至完全没有接触过。

现在我能想到的正确做法是，在新人入职前，就有一个大致的培训大纲，入职后根据他的实际情况制定比较翔实的计划，每个阶段的培训任务落实之后，再进行下个阶段。

没有指定负责人

我们会指定一个「帮助新人」的人，来解答他诸如「某个反馈不知如何处理」、「某个后台不会使用」的疑问，而且部门所有人都会或多或少关心新人培训的工作，但是对于更深层的责任，比如为新人安排工作、检查工作和督导其工作等等，是没有人被正式授权做这些事情的。

当新人暴露出问题的时候，这个「提供帮助」的人，作为一种平等关系的存在，发现并指出问题后，也只能是建议，而无法针对某些比较严肃的问题提出批评。

缺乏深入交流

有一次我们给新人布置了一项任务，交上来后发现，完全偏离了我们的期待，后来无论怎么修改，也无太大变化，原因在于，他一开始就偏离了主题，在错误的方向上走到黑了。是因为我们在布置任务时没有交代清楚吗？为什么他没有向我们做二次确认呢？是不是他的工作方式还有待改进？这都应该是我们主动去找他交流的事情。

交流可以是定期的，比如每周五下午我们和新人一起回顾并总结本周的培训情况，据此调整下周的培训安排。也可以在一个重要的事件后，比如对严重问题的提醒，对出色的地方提出表扬等等。

缺乏人文关怀

在关心新人工作上是否遇到困难时，我们也应该在意：新人能否很好地适应公司氛围，对公司文化是否认同，能否从工作中获得满足，开不开心，有无抱怨……这是最困难的，最容易流于形式的，现在我只知道做得不够，怎样才能做得更好，还需要思考和实践。

接下来，我会开始完善新人培训流程，尽力避免下次培训时在出现这样的问题。