向奈飞学习招人、用人、管人
这本《奈飞文化手册》曾经有许多大咖推荐过 (罗振宇、龚宇、毛大庆、张磊等大咖推荐！)在很早之前，我也在【得到】听书听过一遍，如果没有仔细读一遍，印象是不会如此深刻的。现把今天所读到的，我个人认为值得分享的，都列出来了，希望对大家有帮助，看在起来好像是很零碎，但这些确实都是可以拿来就用的方法论。尤其在企业里负责HR、企业文化的管理者，我认为学习这些内容是很有必要的。
员工需要以高层管理的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决问题的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节的问题和机会，并采取行动。但具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量的时间和精力去激励员工和说做绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的；
用简单直白的方式对业务进行详细解释并非一桩易事，但是这样做的回报巨大；
一个组织可以接纳很多的人风格，文化契合也能变成双向的；
看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要；
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问，这家公司有70名员工，他们本可以简单地按照10人一组，把员工分成7组，然后让大家分享自己的想法；
我发现在做咨询顾问时，这个问题最能启发客户思考，他说他需要增加150人，我就问他：“你确定不是需要增加75个人？”你可以付给这些人双倍薪水，因为他们有双倍的经验，而且绩效会更好；
在休息室或者电梯里，随便叫住一名员工，任何一个层级的都行，然后问他公司未来6个月里，要做的最重要的5件事是什么，该员工应该能够飞快地把一、二、三、四、五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼，如果他们真的厉害，还能以同样的只有顺序说出来，假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。
擅长把复杂的东西，变得简单；
我们的目标是让每个参加面试的人，离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们，我们希望应聘者能够这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验，高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。我会告诉招聘团队：即便这人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人；
最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑另一种情况，如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
我们意识到，在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获是应得的薪水，他们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。
太多的管理者严重依赖一年一度的正式评估来告诉员工他们表现如何，并为他们设定绩效目标。作为一名管理者，如果你没有权力去废除年度评估，这没问题，但是，要开始像博曼描述的那样和你的员工进行频繁的一对一会谈，这种做法更有效，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。通常，员工会在年度评估中因为好几个月以前的绩效问题而被指责，他们就会理所当然地告诉你，难道你不应该在几个月前告诉我吗？现在你要给我一个很差的绩效评估，连一次让我解决这个问题的机会都没有？
如果你无法找到可靠的数据来证胆评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。
一家公司的文化最棒的一点应该是“文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试。”
你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。
写在结尾，我想说：现实中的企业管理，并没有什么最好的企业文化，只有最适合自己企业的企业文化。随着95后、00后的员工不断加入组织，组织变革是不可避免的，只要一直保持有一定的灵活性就是可行的企业文化。
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