仅有共同美好的愿景是不够的。合伙人至少应当在运营目标上达成一致。
因为进入太快：缺乏对合作伙伴的了解。后来才发现四个股东对整个项目的目标，特别是运营目标和方式上有较大分歧。（但奇怪的是他们对我起划并提供给公园合作方的项目提案，也进行过共同讨论，其中就包括了我对项目的三年及五年目标设置。当时股东们并无异议。）；
真金白银的投入，以及全身心投入，是股东/合作伙伴对项目的重要承诺。
对股东协议等重要文件没有经验，轻率同意众人都以不同程度的干股加入，特别是康以大比例干股加入。并且没有在协议中规定各人的角色分工和责任。同时，在接下来进入实际工作后，自己以全职投入，但康却仅投入极有限的时间和精力，没有兑现承诺。这让我在心理上产生极大不平衡，并且也越来越失去对项目推动的主动性。
成立初期，商业计划分析是必须的。可以很简单，但是要考虑几个方面（参考商业画布）：创始人（团队）的职责、分工？怎么赚钱？客户是谁（必须清晰）？最少投入的成本是多少？
在签订股东协议及投入资金前，没有进行商业计划分析。公司成立时，自己并没有考虑过实际运营规划。（仅以薛的一纸初步规划作为整个项目的运营计划，后来才发现那个规划只是设想，无法指导实际运营。需要的还应当是商业计划）。同时，当时盲目自信，希望以MVP方式或所谓创新方式进行项目开发和管理。对于目标客群，市场需要、资金占用，人力资源，内容（产品）设计等，均没有做过认真研究和分析。对于基础的“自然教育”业务，只是与康有些口头交流，相信她的经验和能力，以及所描述的资源都已经具备了。
创始人一定要掌握产品和市场。或者至少两者中占一个。
成立这个公司，我们与公园合作方签订的是建立“自然教育”的项目合作协议。在这其中，我以极大的个人主观愿望，设想的都是以企业家为对象，进行类似THNK的“可持续发展领导力”培训。然而对于课程内容，产品设计，客户市场需要，其实我都只是停留在设想，以及基于在WWF及EWS工作几年了解的基础上。然而平台改变了，其实能做的事情，与想做的事情之间，可能有较大的距离。在邀请了几轮企业负责人来基地的体验活动后，我收到的反馈是“这个基地还不太适合企业的高层次团建或培训活动”，因此自己也渐渐对这个项目失去了方向性。对于“传统的自然教育”，也随后了解到，它主要是针对亲子家庭和低龄学生群体的，而这又不是我的兴趣和背景可以做的。本来还想指着康来把基础的自然教育活动带起来，但她也只想以兼职的方式去做。由此让我彻底失去对这个项目推动的信心。
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