杞人忧天故事的结局，你知道吗？

01

小时候，朋友小东邀请我滑滑梯。但我觉得小朋友不应该玩滑梯，因为容易出事！

一旦从滑梯口滑下，就不能掌控姿势。要是失去平衡，来个狗吃泥怎么办？岂不是要被一帮小朋友笑话？

还有，在滑下的时候，被沿角磕碰到了怎么办。周围既没有爸妈，也没有老师。就算有人在场，磕碰到了送到最近的诊所，可诊所要是处理不了，还不得去市中心的医院，那得疼多久呀？

因此，我决定不玩这个游戏了！

意外事故还没评估完，突然身后的小朋友推了我一掌，我便以头朝下、脚朝上的姿势滑了下去……

索性结局并无大碍——滑梯下面加长的一截做了缓冲带，延缓了我触地的速度。

其实在滑梯的设计上，已经考虑到意外事故。我这种杞人忧天的想法便变得不切实际，根本不需要一次无意义的担忧和论证。

02

前不久，遇到客户提出一个需求，要求我们修改业务流程。

有一个业务流程，是需要A类领导审核后，再由B类领导或者C类领导审批通过。这个流程是现成的，运营了很久，比较稳定。

客户想改成A类领导审核后，只能由C类领导通过，并且C类领导中，只能由某一个人能审批，其他的人都不能审批。相当于重新做这个功能。

但是业务流程的需求，不是说改就能改的，修改后的流程是否经得起考验？是否会对并行的其他业务产生影响？是否会产生新的bug？一切都需要评审。

还有，客户以后又要更换需求怎么办。

他心情愉悦，想加上B类领导的审批……

他心情不爽，想更换C类领导的审批人……

又该如何？

客户的需求犹如线上的bug一样不稳定。

难道他们每改变一次需求，我们就修改一次代码？

基于这样的预设，修改业务流程的效果不佳。于是，我用了另一种解决办法，控制审批功能的权限。

我把所有B类领导和C类领导的审批权限关闭，把那位需要审批的C类领导权限打开。也达到了目的——A类领导审批后，只能由指定的某位C类领导审批。

这个原本估计4个小时工期的新需求，一分钟就解决。其实，解决办法是很简单的，只是大多数人拿到问题不思考。

03

有一种谬论，叫滑坡谬论。它指假设采取提议的行动会引发一系列不可控的不利事件，而事实上却有现成的程序来防止这类连锁事件发生。

这个谬论有点晦涩，我举个简单的例子加以解释：

以前教书的时候，为了培养学生的阅读力，我下足了功夫，设置图书架，鼓励学生自习课自由阅读。但我定了规矩：在课内和课外不能看恐怖和色情小说。其实，这一提议就是滑坡谬误。

我明令禁止了恐怖和色情小说，但其他类型的不利小说没禁止，学生钻了空子，把自习课拿来看玄幻，看言情。

没办法，我本不想禁止玄幻和言情小说，最后也禁止了。但禁止之后，学生又会找到其他的书籍看，反正就是不看你推荐的那些书籍。

还有，我是站在老师的角度决定学生该看什么书籍，并没有站在他们的角度看待问题。他们这个阶段能看什么，适合看什么？我并不清楚。拿自己的书单宣扬，本就不合时宜。反观学生，有的看了言情小说，会偷偷谈恋爱；有的看过，明白了青春的忧伤，打死也不在青春期爱恋。

更何况，禁止看恐怖色情言情玄幻，有的学生偏偏就要去看。叛逆期的学生有一种思想：老师越不喜欢什么，我就越爱干什么 。

所以，这种滑坡谬误式的提议，还不如不提，即便有学生爱看“禁书”，单独教育便是，或者旁敲侧击，使原本大张旗鼓制定的规矩渐渐消化于学生之中，避免叛逆情绪的产生。采取这种方式，明显就好多了。

有些未经思考的提议，本就不值得执行。

要避免它，有两种方式可供选择。

一是从源头出发。具有预见性地重新梳理。比如之前举的例子，滑滑梯时，滑下之后会引发很多不可确定的意外情况，实际上只要一开始确定滑梯下方有缓冲带 ，那么意外都不会发生。提出不玩这个游戏的谬论也就不足以成立。

二是换思路。换一种思路解决这个谬论。比如之前举的例子，那个修改业务流程的需求，实际上却不需要修改业务流程。

我们自己在提议时要注意一点，任何提议先得自己分析分析，预设出各种情景，寻找该提议是否存在矛盾点、不可执行点，以避免自己的提议被别人当做谬误。

打小我们就知道杞人忧天的故事，但大多数人只知其前半部分：

杞国有个人，成天担忧天会塌下来，把自己压死。

在故事的后半部分，这位杞国人，在经过其他人的开导后，豁然开朗，天是不可能塌下来的，之前自己的担心纯属谬谈。

我们应当尽量避免成为故事前半截的杞国人，不幸遇到，也要学会做故事后半截的杞国人。

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一本书读完之后，若不加以自己过去、现在、未来的眼界评判之，那读了也是白读。

这句话说得颇有道理。

为什么呢？

因为是我说的。

最近读了尼尔·布朗的《学会提问》，书中提到了一些谬论，觉得有必要整理反思，于是写下并且持续更新之二——杞人忧天故事的结局，你知道吗？