昨天在某市开代理商大会，会议结束后，大家聚在一家酒店吃晚饭。
席间，我拿起酒杯，和同桌的A去邻桌，让A和B相互认识。
可是，走到B旁边，我还没来得及介绍，A忽略B的存在，直接和Ｂ旁边的Ｃ说，“谢谢你的邀请，干一杯”，然后碰杯，一饮而尽。
Ａ和Ｃ中间隔着Ｂ，Ａ刚喝完，然后随便碰了Ｂ的杯子，说：“谢谢你”，眼睛望向别处，不正眼看Ｂ，然后把杯中的酒喝了。
Ａ皱着眉头，不情愿的云，布满整个脸。站在旁边的我，尴尬得恨不得找个地随便就钻了。
A和B，是我管理的同一个省的代理商，他们是竞争对手，此前他们并没见过面。
我理解Ａ内心的不情愿，可能内心还有仇恨，毕竟不是每个人都能容忍来分割自己利益的人。
1.能者居之
Ａ是某省的一级代理商，归属我管理区域的客户。
年初，接管市场时，基于去年市场的情况，我重新梳理渠道，把去年几家一级代理商转化为二级代理商，只留下Ａ作为这个省的一级代理商。
由于他有政府资源和渠道管理的优势，我全力支持他去开拓市场，和他去拜访二级代理商，拜访终端用户，协助他去推广，资源也倾向于他。
然而到年中，迟迟达不到今年市场任务的一半。
Ａ在市场推广上减少投入，增长乏力，而且和我们在理念上也出现了偏差。
多次沟通未见成效。
为了完成今年公司在该省的目标，我决定引入有更多资金以及更强推广能力的B。
结果，就引发了A对我的不满以及对竞争对手B的仇恨。
我是代表厂家的，只看结果，不关心别人对我不满还是仇恨。
你不行，就换人，能者上。
这是商业上非常残酷的事实，没有所谓的关系和人情。
如果有我们所说的关系和人情，那也是在能够满足相互利益的前提下才能成立的。
2.多家代理，遍地开花
我在另一个省采取了完全不同的策略：一个省多开代理商。
因为这个省在行业发展阶段还不成熟，需要很多人来培育这个市场，所以我设立了3个以上的代理商。
同时设立规则:同价销售，公平竞争。
从年初到现在，发展良好，已经完成了年任务的90%，预估会超额完成这个省的销售任务。
即使有这么多代理商，其实做得好的也就一到两个，其它代理商零零散散的完成部分任务。
有这么多代理，会有一定的冲突，只需公正协商，大家就会相安无事。
这个策略在这个省是成功的，未来行业在这个省发展到一定的阶段，可以重点培养两个代理商来代理我们的产品。
3.两个代理，相互制衡
那么，一个市场，是让代理商一家独大还是一个地方多家代理比较好？
站在厂家角度，最完美的方案是：
一个地方最好设立两个代理点，相互制衡，当一家不行，可以换另一家。
有两家代理商可以减少更换代理商的时间成本，可以进行快速切换，确保市场正常运作。
如果这个地方只有一家代理商，当你发现这家代理商不行的时候，短时间内很难找到第二家来代理，你只能依赖现有代理来完成任务，厂家就处于一个很被动的状态。
厂家当然希望代理商能够完成任务，同时也不希望代理商能够和厂家叫板，讨价还价。
特别是对于一些强势的公司，代理商就是他们的鱼肉。
针对这种情况，一个区域设两个设代理以相互制衡，是最好的方案。
作为代理商，当然希望这个区域只有一家代理商，不希望有其他代理商分享利益。独此一家，别无分店。也希望厂家能够保护好市场，防止其它地方的代理商串货进自己的销售区域。
但是，如果代理商完成不了任务，或者没能按时间完成任务，他已经没有资本去向厂家提意见，厂家理应选择多开代理商。
虽然会形成竞争，会挫伤现有代理商积极性，甚至会逼着代理商去引进新的品牌。
当然，当你这样做的时候，你的公司已经有了足够强大的品牌影响力，不担心没有人来代理你的产品。
如果是刚创业的小团队，还是先把市场做起来再说吧。你可以选择一个地方，多开代理，遍地开花，然后筛选优质客户；你也可以选择当地的龙头老大，投入巨大的资金来开发市场，去支持他，把自己的品牌做起来。
毕竟，你得有压制代理商的底气，无论是强大的品牌影响力还是拥有一批忠实的用户，都是你开发这个市场的资本。
正如投资界的一句名言所说：
不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。
市场开发，亦复如是。
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